Контрольа над органами управления

Где контрольа над органами управления наведен, он действует внутри рамки установленные стратегией. Нормальн эти задачи (стандарты) установлены для главных подсистем внутри организация, such as SBUs, проекты, продукты, функции, и центры ответственности.

Типичные измерения контрольа над органами управления вклюают roi, остаточный доход, цену, качества продукции, и настолько дальше. Этими контрольными измерениями будут необходимо суммирования измерений проверка работоспособности. Проведение работ по исправлению может включить очень небольшие или очень главные изменения в стратегии.

Системы проверка работоспособности конструированы для того чтобы обеспечить что межсуточные действия совместимыми с установленные планы и задачи. Оно фокусирует на случаях в недавнем периоде. Системы проверка работоспособности выведены от требований системы контрольа над органами управления.

Проведение работ по исправлению принято где представление не соотвествует. Это действие может включить натренировать, мотивировка, водительство, дисциплина, или прекращение.

Разницы между стратегическим и проверка работоспособности выделены справкой к вообще определению контрольа над органами управления: "контрольа над органами управления будет комплект измерения, анализа, и решений действия необходим для своевременного управления продолжая деятельности процесса". Этот раздел обсуждает в представленные термины.

• Стратегический контроль требует данных от больше источников. Типичная проблема проверка работоспособности использует данные от очень немногих источников.
• Стратегический контроль требует больше данных от внешних источников. Стратегическое решение нормальн приняты with regard to внешняя окружающая среда в отличие от внутренне работая факторов.
• Стратегический контроль ориентировано к будущему. Это in contrast to решения проверка работоспособности в контрольныа данные give rise to немедленно решения имеют немедленно удары.
• Стратегический контроль больше связано с измерять точность предпосылки решения. Работая решения клонат быть связанным с количественным значением некоторых исходов.
• Стандарты стратегический контроль основаны на внешния факторы. Стандарты измерения для работая проблем можно установить справедливо мимо за проведением на подобных продуктах или подобными в настоящее время будучи выполнянными деятельностями.
• Стратегический контроль полагается на переменном сообщая интервале. Типичное работая измерение связано с деятельностями над некоторым периодом времени: части в неделю, профит в четверть, и подобие.

• Модели стратегический контроль более менее точны. Это in contrast to модели проверка работоспособности, которые вообще очень точны в узком домене, котор они применяются.
• Модели стратегический контроль более менее официально. Модели управляют рассмотрением в проблеме стратегический контроль очень более интуитивные, поэтому, более менее официально.
• Главным образом перемеююые в модели стратегический контроль структурно. В стратегический контроль, вся структура проблемы, как представлено моделью, правоподобна для того чтобы поменять, как раз значения параметров.
• Ключевой потребностью в анализе для стратегический контроль будет модельная гибкость. Это in contrast to работая управление, для которого эффективное количественное вычисление обычно самое желательное.
• Ключевой работой в анализе контрольа над органами управления будет другое поколение. Это отличает проблема проверка работоспособности, в которой in many cases все алтернативы управления были определены заранее. Ключевой шаг анализа в деятельности должен открыть точно случилось.
• Ключевым искусством необходимо для анализа контрольа над органами управления будет creativity. В проверка работоспособности, контрастом, официальный просмотр исходов для того чтобы открыть серединами которым они необходимы искусство будут способность сделать технически, ровное статистически, анализом причин данных получил.

• Отношение между действием и исходом слабе в стратегический контроль. Это не удивляет, по мере того как самая желательная зона для управления в стратегических проблемах - окружающей среды - самым меньшим subject to прямые действия.
• Ключевые перемеююые действия в стратегический контроль организационные. В проблеме проверка работоспособности, технически факторами such as трудные уровни, уровнями продукции, выбором материала, и подобием будут большей частью уровни управления.
• Другие действия в стратегический контроль более менее легки для того чтобы выбрать заранее. В проблеме стратегический контроль, по возможности выбрать все по возможности реакции действия к полученным данным заранее. В проблеме проверка работоспособности, немногая чонсервная банка обычно все реакций по возможности работалась вне перед всеми работая полученными данными.
• Самый плохой терпеть неудачу в стратегический контроль снимает worthwhile действие. В работая управлении, самые типичные согрешения тем из упущений (например, жалоб о too many используемых людей, too many дефектов, и too much инвентаря). В проблеме стратегический контроль, согрешения упущения очень более серьезны (например, двигающ в возможности для бизнеса когда они представят, не предпринимая определенную социальную программу, не прикладывая ресурсы к встрече которая бросает вызов в самом лучшем способе).
• Время для стратегический контроль более длинне. Период в управление имеет удар более длиннь для стратегических проблем для работая проблем.
• Временем стратегический контроль будет ориентированные случаи. контрастом, работая решения клонат быть сделанным на периодическое основание, и они обычно измерены соответственно.
• Стратегический контроль имеет меньшее повторение. Не выровняйте структуру будет этими же как за проблемами а как вид, очень меньше технически детали. Работая проблемы, by way of контраст, клонат повторить их структуру.

• Стратегический контроль требует большого разнообразия типов данных. Работая проблемы управления типично имеют более малое разнообразие данных.
• Полный количеств данных необходим для стратегический контроль более мал. С другой стороны, возможно тысячи частей данных каждого типа необходимы для некоторых из работая проблем (например, обрабатывать зарплаты ровной малая организация).
• Данные по стратегический контроль суммироватьее. Работая данные использованы на самом детальном на уровне трудыов.
• Данные по стратегический контроль более менее точны. Работая данные вообще быть как можно точны.
• Самые важные данные по стратегический контроль структурно. Не похоже на проверка работоспособности, значения технически перемеююых только вторичной важности.
• Получение данных для стратегический контроль более спорадическо. Данные для стратегических проблем получены спорадически по мере того как случаи осуществляют.
• Данные по стратегический контроль более менее processable компьютером. Стратегический контроль возникает в окружающей среде rather than в пределах организации не вообще настолько легко имеющееся. Для большинства, такие данные быть компьютеризированным. Оно подразумевает что любая компьютеризация инструментов стратегический контроль должна рассматривать важный шаг захватывать обязательно в machine-readable форме.
• Ключевое решение в информации для стратегический контроль данные, котор нужно сохранить. Главным образом проблемой в работая конструкции систем чонтрольной информации будет технологическая проблема эффективно захватывать и retrieving данные.

• Плана действий в чрезвычайных обстоятельствах более менее по возможности в стратегический контроль. Вся идея плана действий в чрезвычайных обстоятельствах очень трудне в стратегической арене. Трудне произвести все по возможности действия впереди времени в стратегической проблеме, потому что алтернативы слишком многочисленн и слишком сложны.
• Вызывать запланирование нештатной ситуации важне в стратегический контроль. Из-за этого затруднения в делать плана действий в чрезвычайных обстоятельствах, вызывать рассмотрение алтернатив когда вещи не идут согласно плану будет очень важне.
• Предпрограммированный анализ отклонения более менее по возможности в стратегический контроль. Для проверка работоспособности модель могла быть по возможности что компьютер выполняет все по возможности анализы отклонения (в чувстве бухгалтерии). Для стратегический контроль и трудно технически и невозможно практически.
• Система дознания отклонения обязательноее в стратегический контроль. Кажется, что важно имеет систему дознания соединенную к официально модели запланирования с комбинации отступлений от планов могут быть исследованы человек-оператором.
• Язык дознания отклонения обязательноее в стратегический контроль. Некоторый вид языка в человек может сделать дознания отклонения высоки желательн в зоне стратегический контроль.
• Увеличенная официально система планирования в обязательно в стратегический контроль. Официально система планирования должна быть увеличена при описанный язык дознания отклонения. Это позволило бы такую же систему была использована для того чтобы произвести план, котор нужно использовать в контролировать тот план, водя к обоим легкость дополнительного анализа также, о последовательности при план контролируя.

Эффективностью организации будет в главной части измерение эффективности своей мастерской стратегии. Выбор соотвествующей основы для определять эффективность организационной структуры представляет challenging проблему для менеджеров и исследователей.

Не будут вообще принимаемых концептуализаций предписывая самые лучшие критерии. По-разному организационные ситуации - pertaining к представлению организационной структуры, представлению ресурсов организации людских, и удару деятельностей при организации - требуют по-разному критериев.

J Бартон Чуннингюам, после рассматривать уместную словесность, заключило что 7 главных дорог оценивать эффективность организационной структуры существовали: рациональная модель цели, модель ресурса систем, распорядительская отростчатая модель, организационный модельа развития, торгуя модель.

Рациональные фокусы подходу к цели на способности организации достигнуть своих целей. Цели организации определены путем устанавливать вообще цель, открывать середины или задачи для своего выполнения, и определять совокупность видов хозяйственной деятельности для каждого задачи.

Организация оценена путем сравнивать выполненные работы при те запланированные для. Эти критерии обусловлены различными факторами.

Модель ресурса систем анализирует возможность decision-makers's эффективно для того чтобы распределить ресурсы среди потребностей различной подсистемы. Модель ресурсов систем определяет организацию как сеть взаимосвязанных подсистем.

Эти потребности подсистем могут быть расклассифицированы как:

• позиция на переговорах - способность организации эксплуатировать свою окружающую среду в приеме вряд и оцененных ресурсов;
• способность decision-makers систем воспринять, и правильно интерпретировать, реальнаяа собственность внешней окружающей среды;
• способность системы произвести некоторый определенный выход;
• обслуживание внутренне повседневных деятельностей;
• способность организации координировать отношения среди различных подсистем;
• способность организации ответить к обратной связи относительно своей эффективности в окружающей среде.
• способность организации оценить влияние своих решений;
• способность система организации ' выполнить свои цели.

Каждая организационная проблема требует специфически распределения ресурсов. Торгуя модель предполагает что организацией будет кооператив, иногда конкурсно, система ресурса распределяя.

Решения, проблемы и цели более полезны после того как я делены большим количеством людей. Каждый decision-maker торгует с другими группами для ограниченныа ресурсы существены в разрешать проблемы и встречать цели.

Общим исходом будет функция определенных стратегий выбранных различными decision-makers в их торгуя отношениях. Эта модель измеряет способность decision-makers получить и использовать ресурсы для отвечать к проблемам важным к им.

Каждая из потребностей подсистем должно быть оценено от 2 центров фокуса: эффективность и усилие. Эффективностью будет индикация способности организации использовать свои ресурсы в отвечать к потребностям большинств подсистем. Усилием будет напряжение произведенное системой в выполнять или не выполнять свои потребности.

Распорядительская отростчатая модель определяет возможность урожайность различных распорядительских процессов - процесса принятия решений, планировать, планировать, и подобия - для выполнять цели.

Распорядительская отростчатая модель основана на интуитивной принципиальной схеме существенной разумности, которая взаимосвязывает приводы, ИМПЫ ульс, желания, ощупывания, потребности, и значения индивидуалов к функциональным целям организации.

Эта модель оценивает организации как коллектив и приспосабливать потребности своих членов. Модель фокусирует на превращаясь практиках воспитать:

1. интерес и забота супервизорного поведения обнародуя для работников;
2. дух команды, верноподданность группы, и сыгранность среди работников и между работниками и управлением;
3. доверие, доверие и сообщение среди работников и между работниками и управлением;
4. больше свободы для того чтобы установить их собственные задачи.

Процедура по модели пытает ответить 4 главным образом вопроса:

1. Где мы?;
2. Где мы хотим пойти?;
3. Как мы получим там?;
4. Как мы знаем когда мы получаем там?

Эти вопросы можно разделить в 4 области: вопрос одно связан с диагнозом, спрашивает 2 с установкой целей и планы, спрашивают 3 с вставкой целей, и вопроса 4 с оценкой.

Эта модель связана с изменяя верованием, ориентациями, значениями, и организационныа структуры так, что индивидуалы смогут быть более лучше принимают к и возможностям новыа виды технологии. Будет процессом управления по задачам in contrast to управление управлением.

Структурно функциональный подход испытывает стойкость и гибкость организационной структуры для отвечать к разнообразности ситуаций и случаев.

Согласно этой модели, все системы обслуживание и непрерывность. Following аспекты определяют это:

• обеспеченность организации как вс по отношению к социальным усилиям в своей окружающей среде (это относит к способности упредить угрожаемые агрессии или deleterious последствия от действий других);
• стабилность линий авторитета и сообщения (это ссылается к продолжаемой емкости водительства к управлению и имеется доступ к индивидуалам в системе);
• стабилность неофициальных отношений в пределах организации;
• непрерывность определения политики (это ссылается к способности переэкзаменовать политику продолжая основа);
• гомогенность внешнего вида (это ссылается способность эффективно ориентировать члены к нормам и верованию организации).

В эффективность функциональный подход организации обусловлено социальными последствиями своих деятельностей.

Критический вопрос, котор нужно ответить является следующим: how well деятельности при организации служят потребности своих групп клиента?

Оценка эффективности организации должна рассматривать будут ли этими работами функцией или дисфункциями в fulling цели организации.

Эти 7 моделей имеют их прочности и shortcomings зависящ на организационной будучи оцениванными ситуации. Выбор подхода к оценки обычно прикрепляет на петлях на организационной ситуации быть адресованным.

До 1965, и неупотребительн выровняться сегодня, обычная премудрость не придержать что планировать и управление в организациях должны быть отделены: "... управление должно отразить планы; и запланирование должно предшествовать управление". В 1965, robert Антоний коммерческаяа школа harvard put forward рамки романа для анализа запланирования и системаа управления.

Тезис Антония основной что планировать и управление настолько близко interlinked в организациях о делают их разъединение несмысловым и нежелательным. Он предлагает, он делает очень более схематическое и более практически чувство соединить совместно деятельности при подобных и interwind запланирования и управления в системы однотиповых характеристик.

Вместо 2 категорий запланирования и управления (практики все еще поддержанной некоторыми авторитетами), Антоний предлагает, чтобы организационные запланирование и управление были поделены на сегменты в 3 категории:

1. стратегическя планирование
2. контрольа над органами управления
3. управление задачи (рабочее)

Важно заметить терминологию того Антония, несколько обманчиво. Когда Антоний говорит "стратегическя планирование" он намеревается "и управление стратегическя планирование."подобно"контрольа над органами управления"обнимает и деятельности при запланирования и управления.

Согласно Антонию:
"стратегическя планирование будет процесс решать на целях организации и стратегиях для достигать этих целей."

Стратегиями будут директивы для решать соответствующие меры для достигать целей организации. Основнаяа разница между стратегическя планирование и контрольа над органами управления что процесс стратегическя планирование несистематичн.

Стратегический контроль происходит в 3 дорогах. Первое, стратегическя планирование сам будет формой управления. Во-вторых, стратегические планы преобразованы в реальность not only их влиянием на деятельности при контрольа над органами управления но также ключевыми решениями относительно распределения ресурсов.

В-третьих, пока прописные планируя системы могут ответить к запросам для ресурсов которые совместимыми с принятый стратегический план, период между официально, всесторонними тренировками стратегическя планирование может give rise to unanticipated изменения в окружающей среде или непредвиденных внутренне кризисах.

Антоний осматривает планирования организационной деятельности и управление как процессы(1) организационные задачи достиганы и(2) польза ресурсов сделано эффективным и эффективным.

"контрольа над органами управления будет процесс менеджеры влияют на другие члены организации для того чтобы снабдить стратегии организации."

Решения контрольа над органами управления сделаны в пределах наведения установленного стратегическя планирование. Контрольа над органами управления будет систематический процесс. Он сделан менеджерами на всех уровнях; он сделан на регулярно основание; он включает всю организацию; и он включает большое количество личного взаимодействия и относительно меньше суждения.

2 несколько по-разному типа деятельностей при контрольа над органами управления:(1) контрольа над органами управления работая деятельностей, и(2) управление рабочих проектов.