Controle Da Gerência

Onde o controle da gerência é imposto, funciona dentro da estrutura estabelecida pela estratégia. Estes objetivos (padrões) são estabelecidos normalmente para subsistemas principais dentro da organização, tal como SBUs, dos projetos, dos produtos, das funções, e dos centros da responsabilidade.

As medidas de controle típicas da gerência incluem ROI, renda residual, custo, qualidade de produto, e assim por diante. Estas medidas de controle são essencialmente somas de medidas de controle operacionais. A ação corretiva pode envolver mudanças muito menores ou muito principais na estratégia.

Os sistemas de controle operacionais são projetados assegurar-se de que as ações cotidianas sejam consistentes com as plantas e os objetivos estabelecidos. Focaliza em eventos em um período recente. Os sistemas de controle operacionais são derivados das exigências do sistema de controle da gerência.

A ação corretiva é feita exame onde o desempenho não se encontra com padrões. Esta ação pode envolver treinar, motivation, liderança, disciplina, ou terminação.

As diferenças entre o controle estratégico e operacional são destacadas pela referência a uma definição geral do controle da gerência: da "o controle gerência é o jogo da medida, da análise, e das decisões da ação requeridas para a gerência oportuna da operação continuando de um processo". Esta seção discute nos termos apresentados.

• O controle estratégico requer dados de mais fontes. O problema operacional típico do controle usa dados muito de poucas fontes.
• O controle estratégico requer mais dados das fontes externas. As decisões estratégicas são feitas exame normalmente no que diz respeito ao ambiente externo ao contrário dos fatores operando-se internos.
• O controle estratégico é orientado ao futuro. Isto está no contraste às decisões operacionais do controle em que os dados de controle causam as decisões imediatas que têm impactos imediatos.
• O controle estratégico é concernido mais com a medição da exatidão da premissa da decisão. As decisões operando-se tendem a ser concernidas com o valor quantitative de determinados resultados.
• Os padrões estratégicos do controle são baseados em fatores externos. Os padrões da medida para problemas operando-se podem ser estabelecidos razoavelmente perto após o desempenho em produtos similares ou pelas operações similares que estão sendo executadas atualmente.
• O controle estratégico confia no intervalo de relatório variável. A medida operando-se típica é concernida com as operações sobre algum período de tempo: partes por a semana, lucro por o quarto, e o gosto.

• Os modelos estratégicos do controle são mais menos precisos. Isto está no contraste aos modelos operacionais do controle, que são geralmente muito precisos no domínio que estreito se aplicam.
• Os modelos estratégicos do controle são mais menos formais. Os modelos que governam as considerações em um problema estratégico do controle são, conseqüentemente, mais menos formais muito mais intuitive.
• As variáveis principais em um modelo estratégico do controle são estruturais. No controle estratégico, a estrutura inteira do problema, como representada pelo modelo, é provável variar, não apenas os valores dos parâmetros.
• A necessidade chave na análise para o controle estratégico é flexibilidade modelo. Isto está no contraste ao controle operando-se, para que a computação quantitative eficiente é geralmente a mais desejável.
• A atividade chave na análise do controle da gerência é geração alternativa. Isto é diferente do problema operacional do controle, em que em muitos casos todas as alternativas do controle têm sido especificadas adiantado. A etapa chave da análise nas operações é descobrir exatamente o que aconteceu.
• A habilidade chave requerida para a análise do controle da gerência é creatividade. No controle operacional, pelo contraste, a revisão formal dos resultados para descobrir os meios que habilidade requerida são a abilidade de fazer estatístico técnico, uniforme, análise das causas dos dados recebeu.

• O relacionamento entre a ação e o resultado é mais fraco no controle estratégico. Isto não está surpreendendo, porque a área a mais desejável para o controle em problemas estratégicos - o ambiente - é menos assunto para dirigir a ação.
• As variáveis chaves da ação no controle estratégico são organizational. No problema operacional do controle, os fatores técnicos tais como níveis labor, os níveis da produção, a escolha de materiais, e o gosto são os níveis predominant do controle.
• As ações alternativas no controle estratégico são mais menos fáceis de escolher adiantado. No problema estratégico do controle, é possível escolher adiantado todas as respostas possíveis da ação aos dados recebidos. Em um problema operacional do controle, toda pouca das respostas lata possível seja trabalhada geralmente para fora antes de todos os dados operando-se recebidos.
• A falha a mais má no controle estratégico está omitindo uma ação de valor. No controle operando-se, os sins os mais típicos são aqueles das omissões (por exemplo, queixas sobre demasiado muitos povos empregados, demasiado muitos defeitos, e demasiado inventário). No problema estratégico do controle, os sins da omissão são muito mais sérios (por exemplo, não se movendo em uma oportunidade de negócio quando se apresenta, não empreendendo um programa social particular, não aplicando recursos à reunião que desafia na mais melhor forma).
• O momento para o controle estratégico é mais longo. O período em que o controle tem um impacto é mais longo para os problemas estratégicos que para problemas operando-se.
• O sincronismo do controle estratégico é eventos orientados. Pelo contraste, as decisões operando-se tendem a ser feitas em uma base periódica, e são medidas geralmente conformemente.
• O controle estratégico tem pouca repetição. Não nivele a estrutura é o mesmos que após os problemas de a como o tipo, muito menos os detalhes técnicos. Os problemas operando-se, por o contraste, tendem a repetir sua estrutura.

• O controle estratégico requer uma variedade mais grande de tipos de dados. Os problemas operando-se do controle têm tipicamente uma variedade menor dos dados.
• O volume de dados total requeridos para o controle estratégico é menor. Na outra mão, talvez os milhares das partes de dados de cada tipo são requeridos para alguns dos problemas operando-se (por exemplo, processar da folha de pagamento de uniforme uma organização pequena).
• Os dados de controle estratégicos são mais agregados. Os dados operando-se são usados no mais detalhado no nível da transação.
• Os dados de controle estratégicos são mais menos exatos. Os dados operando-se necessitam geralmente ser tão exatos como possível.
• A informação de controle estratégica a mais importante é estrutural. Ao contrário do controle operacional são, os valores das variáveis técnicas são somente da importância secundária.
• O recibo dos dados para o controle estratégico é mais esporádico. Os dados para problemas estratégicos estão recebidos esporàdica enquanto os eventos ocorrem.
• Os dados de controle estratégicos são mais menos processable pelo computador. O controle estratégico que se levanta no ambiente melhor que dentro da organização não está geralmente assim fàcilmente disponível. Para a maioria de parte, tais dados não necessitam ser computarizados. Implica que toda a computarização de ferramentas estratégicas do controle deve considerar a etapa importante de capturar necessária no formulário machine-readable.
• A decisão chave na informação para o controle estratégico é que os dados a conservar. O problema principal no projeto operando-se dos sistemas de informação do controle é o problema technological eficientemente de capturar e de recuperar dados.

• As plantas de contingência são mais menos possíveis no controle estratégico. A idéia inteira de plantas de contingência é muito mais difícil na arena estratégica. É mais difícil gerar todas as ações possíveis antes de o tempo em um problema estratégico, porque as alternativas são demasiado numerosas e demasiado complexas.
• Provocar o planeamento de contingência é mais importante no controle estratégico. Por causa desta dificuldade em fazer plantas de contingência, provocar uma examinação das alternativas quando as coisas não vão de acordo com a planta torna-se muito mais importante.
• A análise de variação preprogrammed é mais menos possível no controle estratégico. Para o controle operacional um modelo pôde ser possível que o computador executa todas as análises de variação possíveis (no sentido da contabilidade). Para o controle estratégico é difícil tècnica e impossível praticamente.
• Um sistema do inquérito da variação é mais necessário no controle estratégico. Parece importante ter um sistema do inquérito ligado ao modelo formal do planeamento com que as combinações dos desvios das plantas podem ser exploradas pelo operador humano.
• Uma língua do inquérito da variação é mais necessária no controle estratégico. Alguma sorte da língua em que o ser humano pode fazer inquéritos da variação é altamente desejável na área de controle estratégico.
• Um sistema de planeamento formal aumentado em mais necessário no controle estratégico. Um sistema de planeamento formal deve ser aumentado com a língua do inquérito da variação descrita. Isto permitiria o mesmo sistema que foi usado gerar a planta a ser usada em controlar essa planta, conduzindo aos ambos à facilidade da análise adicional também, a respeito da consistência com a planta que controla.

A eficácia de uma organização é na parte principal um medida da eficácia de sua estratégia mestra. A seleção da base apropriada para avaliar a eficácia organizational apresenta um problema challenging para gerentes e investigadores.

Não há nenhum conceptualizations geralmente aceitado que prescreve os mais melhores critérios. As situações organizational diferentes - pertencendo ao desempenho da estrutura de organização, ao desempenho dos recursos humanos da organização, e ao impacto das atividades da organização - requerem critérios diferentes.

J. Barton Cunningham, após ter revisto a literatura relevante, concliu que sete maneiras principais de avaliar a eficácia organizational existiram: modelo racional do objetivo, modelo do recurso de sistemas, modelo process managerial, modelo organizational do desenvolvimento, o modelo negociando.

Os focos racionais da aproximação do objetivo na abilidade da organização de conseguir seus objetivos. Os objetivos de uma organização são identificados estabelecendo o objetivo geral, descobrindo meios ou objetivos para sua realização, e definindo um jogo das atividades para o cada objetivos.

A organização é avaliada comparando as atividades realizadas com as aquelas de planeamento para. Estes critérios são determinados por vários fatores.

O modelo do recurso de sistemas analisa a potencialidade dos responsáveis pelas decisões para distribuir eficientemente recursos entre necessidades do vário subsistema. O modelo dos recursos de sistemas define a organização como uma rede de subsistemas relacionados.

Estas necessidades dos subsistemas podem ser classificadas como:

• posição negociando - abilidade da organização de explorar seu ambiente na aquisição de recursos escassos e avaliados;
• abilidade dos responsáveis pelas decisões dos sistemas de perceber, e de interpretar corretamente, as propriedades reais do ambiente externo;
• abilidade do sistema de produzir alguma saída especificada;
• manutenção de atividades cotidianas internas;
• abilidade da organização de coordenar relacionamentos entre os vários subsistemas;
• abilidade da organização de responder ao gabarito a respeito de sua eficácia no ambiente.
• abilidade da organização de avaliar o efeito de suas decisões;
• abilidade sistema da organização ' de realizar seus objetivos.

Cada problema organizational requer um alocamento de recursos específico. O modelo negociando presume que uma organização é um cooperative, às vezes do competidor, sistema distribuindo do recurso.

As decisões, os problemas e os objetivos são mais úteis quando compartilhados por um número mais grande dos povos. Cada responsável pelas decisões negocia com outros grupos para os recursos escassos que são vitais em resolver problemas e em se encontrar com objetivos.

O resultado total é uma função das estratégias particulares selecionadas pelos vários responsáveis pelas decisões em seus relacionamentos negociando. Este modelo mede a abilidade dos responsáveis pelas decisões de obter e usar recursos para responder aos problemas importantes para eles.

Cada uma das necessidades dos subsistemas deve ser avaliada de dois pontos focais: eficiência e stress. A eficiência é uma indicação da abilidade da organização de usar seus recursos na resposta às necessidades de a maioria de subsistemas. O stress é a tensão produzida pelo sistema em cumprir ou em não cumprir suas necessidades.

O modelo process managerial avalia a potencialidade uma produtividade de vários processos managerial - fazer de decisão, planear, incluir no orçamento, e o gosto - para executar objetivos.

O modelo process managerial é baseado no conceito intuitive do rationality substancial, que relaciona as movimentações, os impulsos, os desejos, os sentimentos, as necessidades, e os valores dos indivíduos aos objetivos funcionais da organização.

Este modelo appraises o trabalho de abilidade da organização em equipa e para caber as necessidades de seus membros. O modelo focaliza em práticas tornando-se promover:

1. interesse manifestando-se e interesse do comportamento supervisório para trabalhadores;
2. espírito da equipe, lealdade do grupo, e teamwork entre trabalhadores e entre trabalhadores e gerência;
3. confiança, confiança e comunicação entre trabalhadores e entre trabalhadores e gerência;
4. mais liberdade para ajustar seus próprios objetivos.

O procedimento do modelo tenta responder a quatro perguntas principais:

1. Onde estamos nós?;
2. Onde nós queremos ir?;
3. Como nós começaremos lá?;
4. Como nós saberemos quando nós começamos lá?

Estas perguntas podem ser divididas em quatro áreas: a pergunta uma é concernida com o diagnóstico, questiona dois com o ajuste dos objetivos e as plantas, questionam três com a execução dos objetivos, e da pergunta quatro com avaliação.

Este modelo é concernido com a opinião em mudança, atitudes, valores, e as estruturas organizational de modo que os indivíduos possam ser adotam mais melhor às tecnologias novas e aos desafios. É um processo da gerência por objetivos no contraste à gerência pelo controle.

A aproximação funcional estrutural testa a durabilidade e a flexibilidade da estrutura de organização respondendo a uma diversidade das situações e dos eventos.

De acordo com este modelo, todos os sistemas necessitam a manutenção e a continuidade. Os seguintes aspectos definem este:

• segurança da organização como inteira com relação às forças sociais em seu ambiente (isto se relaciona à abilidade de prevenir aggressions ameaçados ou conseqüências deleterious das ações de outras);
• estabilidade das linhas de autoridade e de comunicação (isto consulta à capacidade continuada da liderança ao controle e tem o acesso aos indivíduos no sistema);
• estabilidade de relações informais dentro da organização;
• continuidade de fazer de política (isto consulta à abilidade de reexaminar a política uma base continuando);
• homogeneidade do outlook (isto consulta a abilidade de orientar eficazmente membros às normas e à opinião da organização).

Eficácia em funcional a aproximação da organização é determinada pelas conseqüências sociais de suas atividades.

A pergunta crucial a ser respondida é: como bem as atividades da organização servem às necessidades de seus grupos do cliente?

O appraisal da eficácia de uma organização deve considerar se estas atividades são função ou dysfunctions no fulling os objetivos da organização.

Estes sete modelos têm seus forças e shortcomings dependendo em cima da situação organizational que está sendo avaliada. A escolha da aproximação da avaliação articula-se geralmente na situação organizational que necessita ser dirigida.

Até 1965, e para nivelar não uncommonly hoje, a sabedoria convencional prendeu que planear e controle nas organizações devem ser separados: "... o controle deve refletir plantas; e o planeamento deve preceder o controle". Em 1965, em Robert Anthony da escola de negócio de Harvard posta para a frente uma estrutura da novela para a análise de sistemas do planeamento e de controle.

O thesis básico de Anthony é que planear e controle interlinked assim pròxima nas organizações a respeito de fazem sua separação sem sentido e indesejável. Sugere, faz um sentido muito mais conceptual e mais prático ligar junto as atividades similares e do interwind do planeamento e do controle em sistemas de características homogêneas.

Em vez de duas categorias de planeamento e de controle (uma prática suportada ainda por determinadas autoridades), Anthony sugere que o planeamento e o controle organizational estejam segmentados em três categorias:

1. planeamento estratégico
2. controle da gerência
3. controle (operacional) da tarefa

É importante anotar a terminologia desse Anthony, é um tanto enganador. Quando Anthony diz "o planeamento estratégico" significa "o planeamento estratégico e o controle."similarmente"o controle da gerência"embraces atividades do planeamento e do controle.

De acordo com Anthony:
"o planeamento estratégico é o processo de decidir-se nos objetivos da organização e nas estratégias para alcançar estes objetivos."

As estratégias são guidelines para decidir as ações apropriadas para alcançar os objetivos da organização. A diferença essencial entre o planeamento estratégico e o controle da gerência é que o processo do planeamento estratégico é unsystematic.

O controle estratégico ocorre em três maneiras. Primeiro, o planeamento estratégico é próprio um formulário do controle. Em segundo, as plantas estratégicas são convertidas na realidade não somente por sua influência na atividade do controle da gerência mas também pelas decisões chaves a respeito do alocamento de recursos.

Em terceiro lugar, quando os sistemas incluindo no orçamento importantes puderem responder aos pedidos para os recursos que são consistentes com a planta estratégica aceitada, o período entre exercícios formais, detalhados do planeamento estratégico pode causar mudanças unanticipated no ambiente ou nas crises internas inesperadas.

Anthony vê o planeamento da gerência e o controle como os processos por que(1) os objetivos organizational são conseguidos e(2) o uso dos recursos é feito eficaz e eficiente.

da "o controle gerência é o processo por que os gerentes influenciam outros membros da organização para executar as estratégias da organização."

As decisões do controle da gerência são feitas dentro da orientação estabelecida pelo planeamento estratégico. O controle da gerência é um processo sistemático. É feito por gerentes em todos os níveis; é feito na base regular; envolve a organização inteira; e envolve uma quantidade grande de interação pessoal e relativamente de menos julgamento.

Há dois tipos um tanto diferentes de atividades do controle da gerência:(1) o controle da gerência de atividades operando-se, e(2) o controle de projetos operacionais.