Perspective De Anthony

Até 1965, e para nivelar não uncommonly hoje, a sabedoria convencional prendeu que planear e controle nas organizações devem ser separados: "... o controle deve refletir plantas; e o planeamento deve preceder o controle". Em 1965, em Robert Anthony da escola de negócio de Harvard posta para a frente uma estrutura da novela para a análise de sistemas do planeamento e de controle.

O thesis básico de Anthony é que planear e controle interlinked assim pròxima nas organizações a respeito de fazem sua separação sem sentido e indesejável. Sugere, faz um sentido muito mais conceptual e mais prático ligar junto as atividades similares e do interwind do planeamento e do controle em sistemas de características homogêneas.

Em vez de duas categorias de planeamento e de controle (uma prática suportada ainda por determinadas autoridades), Anthony sugere que o planeamento e o controle organizational estejam segmentados em três categorias:

1. planeamento estratégico
2. controle da gerência
3. controle (operacional) da tarefa

Planeamento Estratégico

De acordo com Anthony:
"o planeamento estratégico é o processo de decidir-se nos objetivos da organização e nas estratégias para alcançar estes objetivos."

As estratégias são guidelines para decidir as ações apropriadas para alcançar os objetivos da organização. A diferença essencial entre o planeamento estratégico e o controle da gerência é que o processo do planeamento estratégico é unsystematic.

O controle estratégico ocorre em três maneiras. Primeiro, o planeamento estratégico é próprio um formulário do controle. Em segundo, as plantas estratégicas são convertidas na realidade não somente por sua influência na atividade do controle da gerência mas também pelas decisões chaves a respeito do alocamento de recursos.

Em terceiro lugar, quando os sistemas incluindo no orçamento importantes puderem responder aos pedidos para os recursos que são consistentes com a planta estratégica aceitada, o período entre exercícios formais, detalhados do planeamento estratégico pode causar mudanças unanticipated no ambiente ou nas crises internas inesperadas.

Anthony vê o planeamento da gerência e o controle como os processos por que(1) os objetivos organizational são conseguidos e(2) o uso dos recursos é feito eficaz e eficiente.

da "o controle gerência é o processo por que os gerentes influenciam outros membros da organização para executar as estratégias da organização."

As decisões do controle da gerência são feitas dentro da orientação estabelecida pelo planeamento estratégico. O controle da gerência é um processo sistemático. É feito por gerentes em todos os níveis; é feito na base regular; envolve a organização inteira; e envolve uma quantidade grande de interação pessoal e relativamente de menos julgamento.

Há dois tipos um tanto diferentes de atividades do controle da gerência:(1) o controle da gerência de atividades operando-se, e(2) o controle de projetos operacionais.

O processo para operar atividades tem quatro fases: programação, preparação de orçamento, execução, e avaliação.

Programar é o processo de decidir-se nos programas principais que a organização empreenderá executar suas estratégias e a quantidade aproximada de recursos que serão devotados a cada um.

Preparação de orçamento. Um orçamento operando-se é a planta financeira da organização por um período específico, geralmente um ano.

Execução e avaliação. Durante o ano os gerentes executam o programa ou parte de um programa para que são responsáveis. Os relatórios em centros da responsabilidade mostram informação incluída no orçamento e real. São usados como uma base para o controle. O processo da avaliação é uma comparação de quantidades reais com as quantidades que devem se esperar de circunstâncias reais.

Os projetos são um jogo das atividades pretendidas realizar um resultado de fim especificado da importância suficiente para ser do interesse à gerência (para o exemplo: projetos de construção, projetos de research/development, e produções do retrato de movimento).

Em um projeto, e em cada um de seus componentes, o foco está em três aspectos:(1) seu espaço (isto é, as especificações para o produto de extremidade),(2) sua programação (isto é, o tempo requerido), e(3) seu custo.

Em operações reais, os gerentes de projeto acoplam em atividades do planeamento e em atividades do controle. Controlam quando agem para melhorar a eficácia e a eficiência.

Anthony vê esta terceira categoria de planeamento e de controle organizational como(1) focalizar em tarefas específicas, discretas e(2) o processo de assegurar-se de que aquelas tarefas estejam feitas eficazmente e eficientemente.

de "o controle tarefa é o processo de assegurar-se de que as tarefas específicas estejam realizadas eficazmente e eficientemente."

Enquanto a definição sugere, o foco do controle operacional está em tarefas ou na transação individual: trabalhos individuais programando e controlando através de uma loja, como contrastada com medição do desempenho da loja ao todo; obtendo artigos específicos para o inventário, como contrastado com gerência de inventário como inteira: e assim por diante.

O controle de tarefa é distinto do controle da gerência nas seguintes maneiras:

• O sistema de controle da gerência é bàsicamente de similar durante todo a organização. Cada tipo tarefa requer um sistema de controle diferente da tarefa.
• No controle da gerência, os gerentes interagem com outros gerentes; no controle de tarefa ou os seres humanos não são involvidos em tudo, ou a interação está entre um gerente e um nonmanager.
• No controle da gerência o foco está nas unidades organizational chamadas centros da responsabilidade; no controle de tarefa o foco está em tarefas específicas.
• O controle da gerência relaciona-se às atividades que não são especificadas; o controle de tarefa relaciona-se às tarefas especificadas.
• No controle da gerência o foco está ingualmente no planeamento e na execução; no controle de tarefa está primeiramente na execução.

Uma característica essencial do processo é que o "padrão" de encontro ao que desempenho real é medido é consistente com as estratégias da organização. Exiba 6-3 diferenças dos esboços entre os três tipos de processos com respeito à natureza dos problemas que são dirigidos tipicamente em cada processo e nos tipos de decisões que são relevantes para estes problemas.

Como uma outra maneira de explicar as diferenças entre os três processos, a exibição 6-4 dá alguns exemplos das atividades associadas com o cada um.

A maioria de comentadores concordariam com a definição do controle estratégico oferecida por Schendel e por Hofer:

"o controle estratégico focaliza nas perguntas duplas de se: (1) a estratégia está sendo executada como de planeamento; e (2) os resultados produziram pela estratégia são aqueles pretendidos."

Esta definição consulta aos estágios tradicionais da revisão e do gabarito que constitui a última etapa no processo estratégico da gerência. Os modelos normativos do processo estratégico da gerência descreveram-no como including estágios lá preliminares: formulation da estratégia, execução da estratégia, e avaliação da estratégia (controle).

Avaliações da estratégia concernidas primeiramente com os processos tradicionais dos controles qual envolve a revisão e o gabarito do desempenho para determinar se as plantas, as estratégias, e os objetivos estiverem sendo conseguidos, com a informação resultante que está sendo usada resolver problemas ou fazer exame de ações corretivas.

Os contribuinte conceptuais recentes à literatura estratégica do controle discutiram para controles antecipadores do feedforward, aquele reconhece ràpidamente uma mudança e um ambiente externo incerto.

Schreyogg e Steinmann (1987) fizeram um esforço preliminar, em desenvolver o sistema novo para operar sobre uma base contínua, verificando e suposições, estratégias e resultados crìticamente de avaliação. Consultam ao controle estratégico como "a avaliação crítica das plantas, atividades, e os resultados, fornecendo desse modo a informação para a ação futura".

Schreyogg e Steinmann baseados nos shortcomings do gabarito-controle. Duas características centrais se este controle do gabarito for altamente questionável para finalidades do controle na gerência estratégica:(a) o controle do gabarito é controle da borne-ação e (b) os padrões são feitos exame para concedido.

Schreyogg e Steinmann propuseram uma alternativa ao modelo classical do gabarito do controle: um modelo 3-step do controle estratégico que inclui o controle da premissa, o controle da execução, e o surveillance estratégico. Pearce e Robinson estenderam este modelo e adicionaram "um controlealerta especial componente " ao negócio especificamente com probabilidade baixa, eventos ameaçando do impacto elevado.

A natureza destes quatro controles estratégicos é sumariada em figura 6-4. Cronometre (t) marcas o ponto onde o formulation da estratégia começa. O controle da premissa é estabelecido no ponto a tempo de (t) estabelecendo como premissa inicial. De aqui prometa sobre que o controle acompanha umas etapas seletivas toda mais adicionais de estabelecer como premissa no planeamento e de executar a estratégia. O surveillance estratégico de eventos emergentes paraleliza o processo estratégico da gerência e funciona continuamente de o tempo (t) a (t). Quando a execução da estratégia começa (t), o terceiro dispositivo do controle, controle da execução está posto na ação e no funcionamento através da extremidade do ciclo do planeamento (t). Os controles alertas especiais são conduzidos sobre o ciclo inteiro do planeamento.

O planeamento premises/assumptions é estabelecido cedo sobre no processo e no ato do planeamento estratégico como uma base para formular estratégias.

da "o controle premissa foi projetado verificar sistematicamente e continuamente se ou não as premisoes ajustadas durante o processo do planeamento e da execução fossem ainda válidas.

Envolve verificar de circunstâncias ambientais. As premisoes são concernidas primeiramente com os dois tipos de fatores:

• Fatores ambientais (para o exemplo, a inflação, a tecnologia, as taxas de interesse, o regulamento, e as mudanças de demographic/social).
• Fatores da indústria (para o exemplo, os concorrentes, os fornecedores, os substitutos, e as barreiras à entrada).

Todas as premisoes não podem reque a mesma quantidade de controle. Conseqüentemente, os gerentes devem selecionar aquelas premisoes e variáveis que (um)are provavelmente a mudar e(b) um impacto principal na companhia e em sua estratégia se .