Kwantitatieve Organisatorische Metingen

De kwantitatieve metingen verstrekken informatie en inzicht over hoe een organisatie goed zijn goederen en doelstellingen verwezenlijkt. Bij het proberen om de doeltreffendheid van collectieve strategie te evalueren kwantitatief, kunnen wij zien hoe de firma vergeleken verstand zijn eigen geschiedenis, heeft gedaan of met zijn concurrenten vergelijkbaar geweest.

Vele kwantitatieve maatregelen kunnen worden ontwikkeld om prestatiesresultaten te bepalen. Deze normen die in kwantitatieve termen worden uitgedrukt omvatten:

1. Verkoop (de groei van verkoop)
2. Netto winst
3. De winst van het dividend
4. Terugkeer op gelijkheid
5. Rendement van investering
6. Terugkeer op kapitaal
7. Het aandeel van de teller
8. Inkomens per aandeel

De lijst is lang en veel andere factoren zouden kunnen worden omvat. De doelstelling van elk van deze inspanningen is financiële controle.

Maar de financiële controle is slechts een deel van het totale strategische proces van de beheerscontrole. Veel van de activiteit beïnvloedt financiële prestaties in niet financiële aard. Dit omvat overweging van arbeidsefficiency en productiviteit; de omzet van de productiehoeveelheid, en traagheid; op een zeer beperkte basis, menselijke middelen en de maatregelen die van de personeelstevredenheid rekenschap geven; algemener, beheer door doelstellingensystemen; sociale analyse; de operationele controles van om het even welke functionele, deel, of personeelscomponent, distributie kosten en efficiency; beheersaudits modellering; enzovoort.

De lijst is bijna eindeloos en er is geen tijd om elk punt hier te bespreken.

Welke zou factoren moeten worden gebruikt? Vastleggen van de normen en de tolerantiegrens is niet zo gemakkelijk aangezien wij zouden kunnen verwachten. De managers hebben nodig aan eerst bepalen de kritieke succesfactoren - de factoren die voor de strategie en het zijn succesvol in de zaken belangrijkst zijn. Het grootste deel van deze maatregelen zijn intern. Maar de objectieve beoordelingen kunnen ook worden gegeven door de resultaten van de firma van gelijkaardige firma's (zie sectie evaluerend )te vergelijken

Hieronder stellen wij een reeks lonende richtlijnen voor die de managers in het ontwerpen van en het uitvoeren van uitvoerigere strategische controles zouden kunnen volgen.

Een strategische controle wordt geleid in drie fasen: diagnose om te identificeren hoe, waar, en in welke prioritaire diepgaande analyses moet worden gemaakt; geconcentreerde analyse; en generatie en testende aanbeveling. De objectiviteit en de capaciteit om kritieke, sonderende vragen te stellen zijn zeer belangrijke vereisten om een strategische controle te leiden.

Fase: Diagnose

De kenmerkende fase omvat de stromende taken:

1. Het zeer belangrijke document van het overzicht zoals:
• Strategisch plan
• Zaken of operationele plannen
• Organisatorische regelingen
• Belangrijk beleid dat kwesties zoals middeltoewijzing en prestatiesmeting regeren.
2. Overzicht financieel, markt, en operationele prestaties tegen benchmarks en de industrienormen om straalverschillen en nieuwe tendensen te identificeren.
3. Verkrijg inzicht van:
• Belangrijkste rollen, verantwoordelijkheden, en het melden van verhoudingen.
• Besluit - makende genomen processen en belangrijke besluiten.
• Middelen, met inbegrip van fysieke faciliteiten, kapitaal, beheer, technologie.
• Interrelaties tussen functionele personeel en zaken of werkende eenheden.
4. Identificeer strategische implicaties van strategie voor organisatiestructuur, gedragspatronen, systemen, en processen.
• Bepaal interrelaties en aaneenschakelingen aan strategie.
5. Bepaal interne en externe perspectieven.
• Onderzoek de houdingen en de waarnemingen van hogere en middenmanagers en andere zeer belangrijke werknemers om de mate te beoordelen waarin deze met de strategische richting van de firma verenigbaar zijn. Één manier om deze taak te verwezenlijken is door zorgvuldig geconcentreerde gesprekken en/of vragenlijsten, waarin de werknemers worden gevraagd om inruil onder de doelstellingen en de variabelen te identificeren en te maken die zij geacht en=.
• Interview een zorgvuldig geselecteerde steekproef van klanten en potentiële klanten en andere zeer belangrijke externe bronnen om inzicht van te verkrijgen hoe het bedrijf wordt bekeken.
6. Identificeer aspecten van de strategie die goed werken. Formuleer hypothesen betreffende problemen en kansen voor verbetering die op de bevindingen hierboven wordt gebaseerd. Bepaal hoe en in welke orde elk zou moeten worden achtervolgd.

Fase twee: Geconcentreerde analyse

1. Test de hypothesen betreffende problemen en kansen voor verbetering door analyse van specifieke kwesties.
• Identificeer interrelaties en gebiedsdelen onder componenten van het strategische systeem.
2. Formuleer conclusies in verband met zwakheden in strategieformulering, implementatiedeficiënties, of interactie tussen twee.

Fase drie: Aanbevelingen

1. Ontwikkel alternatieve oplossingen aan problemen en manieren om van kansen voordeel te trekken.
• Test [ deze alternatieven ] gezien hun middelvereisten, risico, beloningen, prioriteiten, en andere toepasselijke maatregelen.
2. Ontwikkel specifieke aanbevelingen.
• Ontwikkel geïntegreerd, meetbaar, en een tijd - gefaseerd actieplan om strategische resultaten te verbeteren.