De Controle Van Het Beheer

Waar de beheerscontrole wordt opgelegd, functioneert het binnen het kader dat door de strategie wordt geschapen. Normaal worden deze doelstellingen (normen) gevestigd voor belangrijke subsystemen binnen de organisatie, zoals SBUs, projecten, producten, functies, en verantwoordelijkheidscentra.

De typische beheerscontrolemaatregelen omvatten ROI, overblijvend inkomen, kosten, productkwaliteit, enz. zo. Deze controlemaatregelen zijn hoofdzakelijk optellingen van operationele controlemaatregelen. De correctieve actie kan zeer minder belangrijke of zeer belangrijke veranderingen in de strategie impliceren.

De operationele controlesystemen worden ontworpen om ervoor te zorgen dat de acties van dag tot dag met gevestigde plannen en doelstellingen verenigbaar zijn. Het concentreert zich op gebeurtenissen tijdens een recente periode. De operationele controlesystemen worden afgeleid uit de vereisten van het systeem van de beheerscontrole.

De correctieve actie wordt genomen waar de prestaties aan geen normen voldoen. Deze actie kan opleiding, motivatie, leiding, discipline, of beëindiging impliceren.

De verschillen tussen strategische en operationele controle worden benadrukt met betrekking tot een algemene definitie van beheerscontrole: De "controle van het beheer is de reeks meting, analyse, en actiebesluiten die voor het geschikte beheer van de voortdurende verrichting van een proces "worden vereist. Deze sectie bespreekt in de voorgelegde termen.

• De strategische controle vereist gegevens uit meer bronnen. Het typische operationele controleprobleem gebruikt gegevens uit zeer weinig bronnen.
• De strategische controle vereist meer gegevens uit externe bronnen. De strategische besluiten worden normaal genomen met betrekking tot het externe milieu in tegenstelling tot interne werkende factoren.
• De strategische controle is georiënteerd aan de toekomst. Dit is in tegenstelling tot operationele controlebesluiten waarin de controlegegevens tot directe besluiten leiden die directe invloeden hebben.
• De strategische controle is meer betrokken met het meten van de nauwkeurigheid van het besluitgebouw. De werkende besluiten neigen betrokken met de kwantitatieve waarde van bepaalde resultaten te zijn.
• De strategische controlenormen zijn gebaseerd op externe factoren. De normen van de meting voor werkende problemen kunnen vrij door afgelopen prestaties op gelijkaardige producten of door gelijkaardige handelingen worden vastgelegd die momenteel worden uitgevoerd.
• De strategische controle baseert zich op variabele meldend interval. De typische werkende meting is betrokken met verrichtingen over één of andere tijdspanne: stukken per week, winst per kwart, en dergelijke.

• De strategische controlemodellen zijn minder nauwkeurig. Dit is in tegenstelling tot operationele controlemodellen, die in het smalle domein over het algemeen zeer nauwkeurig zijn dat zij hebben toegepast.
• De strategische controlemodellen zijn minder formeel. De modellen die de overwegingen in een strategisch controleprobleem regeren zijn veel meer intuïtieve, daarom, minder formeel.
• De belangrijkste variabelen in een strategisch controlemodel zijn structureel. In strategische controle, zal de gehele structuur van het probleem, zoals die door het model wordt vertegenwoordigd, waarschijnlijk variëren, niet alleen de waarden van de parameters.
• De belangrijkste behoefte in analyse aan strategische controle is modelflexibiliteit. Dit is in tegenstelling tot werkende controle, waarvoor de efficiënte kwantitatieve berekening gewoonlijk het wenselijkst is.
• De belangrijkste activiteit in de analyse van de beheerscontrole is alternatieve generatie. Dit is verschillend van het operationele controleprobleem, waarin in vele gevallen alle controlealternatieven vooraf zijn gespecificeerd. De belangrijkste analysestap in verrichtingen is precies te ontdekken wat gebeurde.
• De belangrijkste vaardigheid die voor de analyse van de beheerscontrole is wordt vereist creativiteit. In operationele controle, door contrast, betekent het formele overzicht van resultaten om oorzaken te ontdekken dat zij vereiste vaardigheid de capaciteit zijn om technisch te doen, zelfs statistisch, analyse van de ontvangen gegevens.

• Het verband tussen actie en resultaat is zwakker in strategische controle. Dit is verrassend niet, aangezien het wenselijkste gebied voor controle in strategische problemen - het milieu - het minst onderworpen aan directe actie is.
• De belangrijkste actievariabelen in strategische controle zijn organisatorisch. In het operationele controleprobleem, zijn de technische factoren zoals arbeidsniveaus, productieniveaus, keus van materialen, en dergelijke de overheersende controleniveaus.
• De alternatieve acties in strategische controle zijn minder gemakkelijk om vooraf te kiezen. In strategisch controleprobleem, is het mogelijk om alle mogelijke actiereacties op ontvangen gegevens vooraf te kiezen. In een operationeel controleprobleem, kunnen de weinig reacties mogelijke gewoonlijk allen vóór om het even welke werkende ontvangen gegevens worden uitgewerkt.
• De slechtste tekortkoming in strategische controle laat een lonende actie weg. In werkende controle, zijn de meest typische zonden die van weglatingen (b.v., klachten over teveel aangewende mensen, teveel tekorten, en teveel inventaris). In het strategische controleprobleem, zijn de zonden van weglating veel ernstiger (b.v., zich beweegt niet in een bedrijfskans wanneer het zich voorstelt, ondernemend geen bepaald sociaal programma dat, te ontmoeten geen middelen toepast dat uitdagingen op de beste manier).
• De tijd voor strategische controle is langer. De periode waartijdens de controle een invloed heeft is langer voor strategische problemen die voor werkende problemen.
• De timing van strategische controle is georiënteerde gebeurtenissen. Door contrast, neigen de werkende besluiten om op een periodieke basis worden genomen, en zij worden gewoonlijk dienovereenkomstig gemeten.
• De strategische controle heeft weinig herhaling. Niet zelfs is de structuur het zelfde als verledenproblemen van een gelijkaardige soort, veel minder de technische details. De werkende problemen, als contrast, neigen om hun structuur te herhalen.

• De strategische controle vereist een grotere verscheidenheid van gegevenstypes. De werkende controleproblemen hebben typisch een kleinere verscheidenheid van gegevens.
• Het totale volume van gegevens die voor strategische controle worden vereist is kleiner. Enerzijds, misschien worden duizenden stukken gegevens van elk type vereist voor wat van werkende problemen (b.v., de loonlijstverwerking van zelfs een kleine organisatie).
• De strategische controlegegevens zijn meer bijeengevoegd. De werkende gegevens worden gebruikt bij het meest gedetailleerd op transactieniveau.
• De strategische controlegegevens zijn minder nauwkeurig. De werkende gegevens moeten over het algemeen zo nauwkeurig mogelijk zijn.
• De belangrijkste strategische controleinformatie is structureel. In tegenstelling tot de operationele controle zijn, zijn de waarden van de technische variabelen slechts van secundair belang.
• Het ontvangstbewijs van gegevens voor strategische controle is sporadischer. De gegevens voor strategische problemen worden sporadisch ontvangen aangezien de gebeurtenissen plaatsvinden.
• De strategische controlegegevens zijn minder verwerkbaar door computer. De strategische controle dat zich in het milieu eerder dan binnen de organisatie voordoet is over het algemeen niet zo gemakkelijk beschikbaar. Grotendeels, te hoeven dergelijke gegevens niet worden geautomatiseerd. Het impliceert dat om het even welke automatisering van strategische controlehulpmiddelen als de belangrijke stap van het vangen in machine-readable vorm moet noodzakelijk beschouwen.
• Het belangrijkste besluit in informatie voor strategische controle is wat op te slaan gegevens. Het belangrijkste probleem in werkend de systemenontwerp van de controleinformatie is het technologische probleem om gegevens efficiënt te vangen en terug te winnen.

• De rampenplannen zijn minder mogelijk in strategische controle. Het gehele idee van rampenplannen is veel moeilijker in de strategische arena. Het is moeilijker om alle mogelijke acties voor tijd in een strategisch probleem te produceren, omdat de alternatieven te talrijk en te complex zijn.
• Teweegbrengen van onvoorziene gebeurtenis planning is belangrijker in strategische controle. Wegens deze moeilijkheid in het maken van rampenplannen, die een onderzoek van alternatieven teweegbrengen wanneer de dingen niet volgens plan gaan wordt veel belangrijker.
• De voorgeprogrammeerde verschilanalyse is minder mogelijk in strategische controle. Voor een operationele controle zou het model mogelijk kunnen zijn dat de computer alle mogelijke verschilanalyses (in de boekhoudingsbetekenis) uitvoert. Voor strategische controle is het zowel moeilijk als onmogelijk technisch praktisch.
• Een systeem van het verschilonderzoek is noodzakelijker in strategische controle. Het schijnt belangrijk om een onderzoekssysteem te hebben met betrekking tot het formele planningsmodel waarmee de combinaties afwijkingen van plannen door de menselijke exploitant kunnen worden onderzocht.
• Een taal van het verschilonderzoek is noodzakelijker in strategische controle. Één of andere soort taal waarin de mens verschilonderzoeken kan doen is hoogst wenselijk op het gebied van strategische controle.
• Een vergroot formeel planningssysteem in noodzakelijker in strategische controle. Een formeel planningssysteem zou met de beschreven taal van het verschilonderzoek moeten worden vergroot. Dit zou het zelfde systeem toelaten dat werd gebruikt om het plan te produceren dat in het controleren van dat plan moet worden gebruikt, dat eveneens tot beide gemak van extra analyse, in verband met consistentie met het plan leidt dat controlerend is.

De doeltreffendheid van een organisatie is in belangrijk deel een maatregel van de doeltreffendheid van zijn hoofdstrategie. De selectie van de aangewezen basis om organisatorische doeltreffendheid te beoordelen geeft een opwindend probleem voor managers en onderzoekers.

Er zijn geen algemeen aanvaarde conceptualisering die de beste criteria voorschrijven. De verschillende organisatorische situaties - betreffende de prestaties van de structuur van de organisatie, de prestaties van de menselijke middelen van de organisatie, en het effect van de activiteiten van de organisatie - vereisen verschillende criteria.

J. Besloot BartonCunningham, na het herzien van de relevante literatuur, dat er zeven belangrijke manieren om organisatorische doeltreffendheid te evalueren bestonden: rationeel doelmodel, model van de het proces model, organisatorische ontwikkeling van het systemenmiddel het model, bestuurs, het het onderhandelen model.

De rationele nadruk van de doelbenadering op de bevoegdheid van de organisatie om zijn doelstellingen te bereiken. De doelstellingen van een organisatie worden geïdentificeerd door het vestigen van het algemene doel, middelen of doelstellingen voor zijn verwezenlijking te ontdekken, en een reeks activiteiten voor elke doelstellingen te bepalen.

De organisatie wordt geëvalueerd door de verwezenlijkte activiteiten te vergelijken met die gepland voor. Deze criteria worden bepaald door diverse factoren.

Het model van het systemenmiddel analyseert het vermogen van de besluitvormers middelen onder diverse behoeften van het subsysteem efficiënt om te verdelen. Het model van systemenmiddelen definiëert de organisatie als netwerk van met elkaar verbonden subsystemen.

Deze subsystemenbehoeften kunnen worden geclassificeerd zoals:

• onderhandelingspositie - capaciteit van de organisatie om zijn milieu in aanwinst van schaarse en getaxeerde middelen te exploiteren;
• capaciteit van de besluitvormers van de systemen waar te nemen en, correct te interpreteren, de echte eigenschappen van het externe milieu;
• capaciteit van het systeem om een bepaalde gespecificeerde output te veroorzaken;
• behoud van interne activiteiten van dag tot dag;
• capaciteit van de organisatie om verhoudingen onder de diverse subsystemen te coördineren;
• capaciteit van de organisatie om aan terugkoppeling betreffende zijn doeltreffendheid in het milieu tegemoet te komen.
• capaciteit van de organisatie om het effect van zijn besluiten te evalueren;
• capaciteit van de organisatie ' systeem om zijn doelstellingen te verwezenlijken.

Elk organisatorisch probleem vereist een specifieke toewijzing van middelen. Het het onderhandelen model veronderstelt dat een organisatie een behulpzaam, soms concurrerend is, middel verdelend systeem.

De besluiten, de problemen en de doelstellingen zijn nuttiger wanneer gedeeld door een groter aantal mensen. Elke besluitvormer onderhandelt met andere groepen voor schaarse middelen die in het oplossen van problemen en het ontmoeten van doelstellingen essentieel zijn.

Het algemene resultaat is een functie van de bijzondere strategieën die door de diverse besluitvormers in hun het onderhandelen verhoudingen worden geselecteerd. Dit model meet de capaciteit van besluitvormers om middelen te verkrijgen en te gebruiken voor het tegemoetkomen aan problemen belangrijk voor hen.

Elk van de behoeften van de subsystemen zou van twee steunpunten moeten worden geëvalueerd: efficiency en spanning. De efficiency is een aanwijzing van de bevoegdheid van de organisatie om zijn middelen te gebruiken in het antwoorden aan de behoeften van de meeste subsystemen. De spanning is de spanning die door het systeem in het vervullen van of het vervullen van zijn behoeften niet wordt veroorzaakt.

Het bestuursprocesmodel beoordeelt het vermogen een productiviteit van diverse bestuursprocessen - besluitvorming, planning, het in de begroting opnemen, en dergelijke - voor het uitvoeren van doelstellingen.

Het bestuursprocesmodel is gebaseerd op het intuïtieve concept wezenlijke rationaliteit, die de aandrijving, de impulsen, de wensen, het gevoel, de behoeften, en de waarden van de individuen aan de functionele doelstellingen van de organisatie met elkaar in verband brengt.

Dit model schat de bevoegdheid van de organisatie om de behoeften van zijn leden als groep te werken en te passen. Het model concentreert zich bij het ontwikkelen van praktijken te bevorderen:

1. toeziend gedrag dat rente en zorg voor arbeiders vertoont;
2. team geest, groepsloyaliteit, en groepswerk onder arbeiders en tussen arbeiders en beheer;
3. vertrouwen, vertrouwen en communicatie onder arbeiders en tussen arbeiders en beheer;
4. meer vrijheid hun eigen doelstellingen te bepalen.

De procedure van het model probeert om vier belangrijke vragen te beantwoorden:

1. Waar wij? zijn;
2. Waar wij willen gaan?;
3. Hoe wij? daar zullen worden;
4. Hoe wij zullen weten wanneer wij daar worden?

Deze vragen kunnen in vier gebieden worden verdeeld: de vraag is betrokken met diagnose, vraagt twee met het bepalen van doelstellingen en de plannen, vragen drie met de implementatie van doelstellingen, en vraag vier met evaluatie.

Dit model is betrokken met veranderende overtuigingen, houdingen, waarden, en de organisatorische structuren zodat de individuen beter kunnen zijn keuren aan nieuwe technologieën en uitdagingen goed. Het is een proces van beheer door doelstellingen in tegenstelling tot beheer door controle.

De structurele functionele benadering test de duurzaamheid en de flexibiliteit van de structuur van de organisatie voor het antwoorden aan een diversiteit van situaties en gebeurtenissen.

Volgens dit model, vergen alle systemen onderhoud en continuïteit. De volgende aspecten bepalen dit:

• veiligheid van de organisatie zoals geheel met betrekking tot de sociale krachten in zijn milieu (dit heeft op capaciteit betrekking om bedreigde aggressions of schadelijke gevolgen van de acties van anderen te verhinderen);
• stabiliteit van lijnen van gezag en mededeling (dit verwijst naar de voortdurende capaciteit van leiding toegang tot individuen in het systeem te controleren en te hebben);
• stabiliteit van informele relaties binnen de organisatie;
• continuïteit van beleidsvorming (dit verwijst naar de capaciteit om beleid opnieuw te onderzoeken een voortdurende basis);
• homogeniteit van vooruitzichten (dit verwijst de capaciteit leden aan organisatienormen en geloven effectief om te oriënteren).

In de functionele benadering wordt de doeltreffendheid van een organisatie bepaald door de sociale gevolgen van zijn activiteiten.

De essentiële vraag die moet worden beantwoord is: hoe dienen de activiteiten van de organisatie goed de behoeften van zijn cliëntgroepen?

De schatting van de doeltreffendheid van een organisatie zou moeten overwegen of deze activiteiten functie of dysfuncties in fulling de doelstellingen van de organisatie zijn.

Deze zeven modellen hebben hun sterke punten en tekortkomingen die van de organisatorische situatie afhangen die worden geëvalueerd. De keus van evaluatiebenadering voorziet gewoonlijk op de organisatorische situatie van een scharnier die moet worden gericht.

Tot 1965, en niet ongewoon zelfs vandaag, stelde de conventionele wijsheid dat de planning en de controle in organisaties zouden moeten worden gescheiden: "... moet de controle op plannen wijzen; en de planning moet controle "voorafgaan. In 1965, bracht Robert Anthony van de van bedrijfs Harvard School een nieuw kader voor de analyse van planning en controle systemen naar voren.

Is de basisthesis van Anthony dat de planning en de controle zo dicht onderling verbonden in organisaties zijn om hun scheiding zonder betekenis en ongewenst te maken. Hij stelt voor, houdt het veel conceptuelere en praktische steek om gelijkaardige en interwind plannings en controle activiteiten in systemen van homogene kenmerken te verbinden.

In plaats van twee categorieën van planning en controle (een praktijk die nog door bepaalde autoriteiten wordt gesteund), stelt Anthony voor dat de organisatorische planning en de controle in drie categorieën worden gesegmenteerd:

1. strategische planning
2. beheers controle
3. taak (operationele) controle

Het is belangrijk om op te merken dat de terminologie van Anthony, enigszins misleidend is. Wanneer Anthony "strategischeplanning "zegt hij bedoelt "strategische planning en controle.De beheerscontrole "omhelst zowelplanning als controle" zo ook "activiteiten.

Volgens Anthony:
De "strategische planning is het proces om over de doelstellingen van de organisatie en de strategieën te beslissen om deze doelstellingen te bereiken."

De strategieën zijn richtlijnen voor het beslissen van de aangewezen acties voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Het essentiële verschil tussen strategische planning en beheerscontrole is dat het strategische planningsproces onsystematisch is.

De strategische controle komt op drie manieren voor. Eerst, is de strategische planning zelf een vorm van controle. Ten tweede, worden de strategische plannen omgezet in werkelijkheid niet alleen door hun invloed op de activiteit van de beheerscontrole maar ook door de belangrijkste besluiten betreffende toewijzing van middelen.

Ten derde, terwijl het kapitaal dat systemen in de begroting opneemt aan verzoeken om middelen kan gevolg geven die met het goedgekeurde strategische plan verenigbaar zijn, kan de periode tussen formele, uitvoerige strategische planningsoefeningen tot niet voorziene veranderingen in het milieu of de onverwachte interne crisissen leiden.

Anthony bekijkt beheer plannend en de controle als de processen waardoor(1) de organisatorische doelen worden bereikt wordt en(2) het gebruik van middelen gemaakt efficiënt en efficiënt.

De "controle van het beheer is het proces waardoor de managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie toe te passen."

De de controlebesluiten worden van het beheer binnen de begeleiding genomen die door strategische te plannen wordt gevestigd. De controle van het beheer is een systematisch proces. Het wordt gedaan door managers op alle niveaus; het wordt gedaan op regelmatige basis; het impliceert de gehele organisatie; en het impliceert een grote hoeveelheid persoonlijke interactie en vrij minder oordeel.

Er zijn twee enigszins verschillende soorten de activiteiten van de beheerscontrole:(1) de beheerscontrole van werkende activiteiten, en(2) de controle van operationele projecten.