Het Perspectief Van Anthony

Tot 1965, en niet ongewoon zelfs vandaag, stelde de conventionele wijsheid dat de planning en de controle in organisaties zouden moeten worden gescheiden: "... moet de controle op plannen wijzen; en de planning moet controle "voorafgaan. In 1965, bracht Robert Anthony van de van bedrijfs Harvard School een nieuw kader voor de analyse van planning en controle systemen naar voren.

Is de basisthesis van Anthony dat de planning en de controle zo dicht onderling verbonden in organisaties zijn om hun scheiding zonder betekenis en ongewenst te maken. Hij stelt voor, houdt het veel conceptuelere en praktische steek om gelijkaardige en interwind plannings en controle activiteiten in systemen van homogene kenmerken te verbinden.

In plaats van twee categorieën van planning en controle (een praktijk die nog door bepaalde autoriteiten wordt gesteund), stelt Anthony voor dat de organisatorische planning en de controle in drie categorieën worden gesegmenteerd:

1. strategische planning
2. beheers controle
3. taak (operationele) controle

Strategische Planning

Volgens Anthony:
De "strategische planning is het proces om over de doelstellingen van de organisatie en de strategieën te beslissen om deze doelstellingen te bereiken."

De strategieën zijn richtlijnen voor het beslissen van de aangewezen acties voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Het essentiële verschil tussen strategische planning en beheerscontrole is dat het strategische planningsproces onsystematisch is.

De strategische controle komt op drie manieren voor. Eerst, is de strategische planning zelf een vorm van controle. Ten tweede, worden de strategische plannen omgezet in werkelijkheid niet alleen door hun invloed op de activiteit van de beheerscontrole maar ook door de belangrijkste besluiten betreffende toewijzing van middelen.

Ten derde, terwijl het kapitaal dat systemen in de begroting opneemt aan verzoeken om middelen kan gevolg geven die met het goedgekeurde strategische plan verenigbaar zijn, kan de periode tussen formele, uitvoerige strategische planningsoefeningen tot niet voorziene veranderingen in het milieu of de onverwachte interne crisissen leiden.

Anthony bekijkt beheer plannend en de controle als de processen waardoor(1) de organisatorische doelen worden bereikt wordt en(2) het gebruik van middelen gemaakt efficiënt en efficiënt.

De "controle van het beheer is het proces waardoor de managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie toe te passen."

De de controlebesluiten worden van het beheer binnen de begeleiding genomen die door strategische te plannen wordt gevestigd. De controle van het beheer is een systematisch proces. Het wordt gedaan door managers op alle niveaus; het wordt gedaan op regelmatige basis; het impliceert de gehele organisatie; en het impliceert een grote hoeveelheid persoonlijke interactie en vrij minder oordeel.

Er zijn twee enigszins verschillende soorten de activiteiten van de beheerscontrole:(1) de beheerscontrole van werkende activiteiten, en(2) de controle van operationele projecten.

Het proces voor werkende activiteiten heeft vier fasen: programmering, begrotingsvoorbereiding, uitvoering, en evaluatie.

De programmering is het proces om te besluiten over de belangrijkste programma's dat de organisatie zich ertoe zal verbinden om zijn strategieën en benaderende hoeveelheid middelen toe te passen die aan elk zullen worden gewijd.

De voorbereiding van de begroting. Een huishoudelijke begroting is het financiële plan van de organisatie voor een specifieke periode, gewoonlijk één jaar.

Uitvoering en evaluatie. Tijdens het jaar voeren de managers het programma of het deel van een programma uit waarvan zij de oorzaak zijn. De rapporten over verantwoordelijkheidscentra tonen zowel in de begroting opgenomen als daadwerkelijke informatie. Zij worden gebruikt als basis voor controle. Het proces van evaluatie is een vergelijking van daadwerkelijke bedragen met de bedragen die van daadwerkelijke omstandigheden zouden moeten worden verwacht.

De projecten een reeks activiteiten om is een gespecificeerd eindresultaat van voldoende belang te verwezenlijken om de rente van belang te zijn aan beheer (bijvoorbeeld: bouwprojecten, onderzoek/ontwikkelingsprojecten, en filmproductie).

In een project, en in elk van zijn componenten, is de nadruk op drie aspecten:(1) zijn werkingsgebied (namelijk de specificaties voor het eindproduct),(2) zijn programma (namelijk de vereiste tijd), en (3) zijn kosten.

In daadwerkelijke verrichtingen, nemen de projectleiders in zowel planningsactiviteiten als controleactiviteiten in dienst. Zij controleren wanneer zij handelen om doeltreffendheid en efficiency te verbeteren.

Anthony bekijkt deze derde categorie van organisatorische planning en controle als zich(1) het concentreren op specifieke, afzonderlijke taken en(2) het proces om ervoor te zorgen dat die taken effectief en efficiënt worden gedaan.

De "controle van de taak is het proces om ervoor te zorgen dat de specifieke taken effectief en efficiënt." worden uitgevoerd

Zoals de definitie voorstelt, is de nadruk van operationele controle op individuele taken of transactie: plannende en controlerende individuele banen door een winkel, zoals die met het meten van de prestaties van de winkel tegenover elkaar wordt gesteld als geheel; verkrijgend specifieke punten voor inventaris, zoals die met beheer van inventaris tegenover elkaar wordt gesteld zoals geheel: enz. zo.

De controle van de taak wordt onderscheiden van beheerscontrole op de volgende manieren:

• Het systeem van de beheerscontrole is fundamenteel van gelijkaardig door de organisatie. Elke typetaak vereist een verschillend systeem van de taakcontrole.
• In beheerscontrole, gaan de managers met andere managers interactie aan; in taakcontrole of de mensen zijn geïmpliceerd helemaal niet, of de interactie is tussen een manager en een nonmanager.
• In beheerscontrole is de nadruk op organisatorische eenheden genoemd verantwoordelijkheidscentra; in taakcontrole is de nadruk op specifieke taken.
• De controle van het beheer heeft op activiteiten betrekking die niet worden gespecificeerd; de taak controle heeft op gespecificeerde taken betrekking.
• In beheerscontrole is de nadruk eveneens bij de planning en op uitvoering; in taakcontrole is het hoofdzakelijk op uitvoering.

Een essentieel kenmerk van het proces is dat de "norm" waartegen de daadwerkelijke prestaties worden gemeten met de strategieën van de organisatie verenigbaar is. Tentoongesteld voorwerp 6-3 schetst verschillen onder de drie soorten processen met betrekking tot de aard van de problemen die typisch in elk proces en soorten besluiten worden aangepakt dat voor deze problemen relevant zijn.

Als een andere manier om de verschillen onder de drie processen te verklaren, geeft Tentoongesteld voorwerp 6-4 sommige voorbeelden van activiteiten verbonden aan elk.

De meeste commentators zouden met de definitie van strategische controle akkoord gaan die door Schendel en Hofer wordt aangeboden:

De "strategische controle concentreert zich op de dubbele kwesties van of: (1) de strategie wordt zoals gepland toegepast; en (2) de resultaten die door de strategie worden veroorzaakt zijn bedoeld die."

Deze definitie verwijst naar de traditionele overzicht en terugkoppelingsstadia dat de laatste stap in het strategische beheersproces vormen. De normatieve modellen van het strategische beheersproces hebben het zoals met inbegrip van daar primaire stadia afgeschilderd: strategie formulering, strategieimplementatie, en strategieevaluatie (controle).

De evaluaties van de strategie hoofdzakelijk betreffende traditionele controlesprocessen wat het overzicht en de terugkoppeling van prestaties impliceert om te bepalen als de plannen, de strategieën, en de doelen worden bereikt, met de resulterende om informatie die worden gebruikt om problemen op te lossen of correctieve acties te voeren.

De recente conceptuele medewerkers aan de strategische controleliteratuur hebben vervroegde feedforward controles bepleit, die snel het veranderen en onzeker een extern milieu erkennen.

Schreyogg en Steinmann (1987) hebben een inleidende inspanning, in het ontwikkelen van nieuw systeem om doorlopend te werken, het controleren van en kritisch de evaluatie van veronderstellingen, strategieën en resultaten geleverd. Zij verwijzen naar strategische controle als "kritieke evaluatie van plannen, activiteiten, en resultaten, daardoor verstrekkend informatie voor de toekomstige actie".

Schreyogg en Steinmann die op de tekortkomingen van terugkoppeling-controle wordt gebaseerd. Twee centrale kenmerken als deze terugkoppelingscontrole voor controledoeleinden in strategisch beheer hoogst twijfelachtig is:(a) de terugkoppelingscontrole is post-actiecontrole en (b) de normen worden genomen voor verleend.

Schreyogg en Steinmann stelden een alternatief aan het klassieke terugkoppelingsmodel van voor controle: een 3-stap model van strategische controle die gebouw controle,implementatie controle,en strategisch toezicht omvat. Pearce en Robinson breidden dit model uit en voegden een component "speciale waakzame controle" toe om specifiek lage waarschijnlijkheid te behandelen, hoog effect dat gebeurtenissen bedreigt.

De aard van deze vier strategische controles wordt samengevat in Figuur 6-4. De tijd (t ) merkt het punt waar de strategieformulering begint. De controle van het gebouw wordt gevestigd op het punt op tijd van het aanvankelijke vooropstellen (t ). Van hier op belofte begeleidt de controle alle verdere selectieve stappen van het vooropstellen in planning en het toepassen van de strategie. Het strategische toezicht op nieuwe gebeurtenissen vergelijkt het strategische beheersproces en loopt onophoudelijk van tijd (t ) door (t ). Wanneer de strategieimplementatie (t) begint, wordt het derde controleapparaat, implementatiecontrole gezet in actie en doorneemt het eind van de planningscyclus (t ). De speciale waakzame controles worden geleid over de volledige planningscyclus.

Het gebouw/de veronderstellingen van de planning worden gevestigd vroeg in het strategische planningsproces en handelen als basis om strategieën te formuleren.

De "controle van het gebouw is ontworpen om systematisch en onophoudelijk te controleren al dan niet het gebouw dat tijdens het planning en implementatie proces wordt geplaatst nog geldig is.

Het impliceert het controleren van milieuvoorwaarden. Het gebouw is hoofdzakelijk betrokken met twee soorten factoren:

• Milieu factoren (bijvoorbeeld, inflatie, technologie, rentevoeten, regelgeving, en demografische/sociale veranderingen).
• De factoren van de industrie (bijvoorbeeld, concurrenten, leveranciers, substituten, en barrières voor ingang).

Alle gebouw kan de zelfde hoeveelheid controle niet vereisen. Daarom moeten de managers die gebouw en variabelen selecteren dat (een)are die waarschijnlijk zal veranderen en(b) een belangrijk effect op het bedrijf en zijn strategie als.