戦略計画

アンソニーに従って:
"戦略計画である構成の目的およびこれらの目的を成し遂げる為の作戦の決定のプロセス。" は

作戦は構成の目的を成し遂げる為の適切な行動を決定する為の指針である。戦略計画と管理制御の必要な違いは戦略計画過程が非組織的であることである。

戦略的な制御は3 つの方法で起こる。 第1、戦略計画自体は制御の形態である。 二番目に、戦略的な計画は管理制御活動の影響によってまた資源の割り振りに関する主決定によって現実にしか変えられない。

資本予算システムは受け入れられた戦略的な計画に一貫している資源のための要求に答えることができるが三番目に、形式的な、広範囲の戦略計画の練習間の期間は環境または予想外の内部危機の予期しない変更をもたらすことができる。

アンソニーは管理計画を見、(1) 組織の目的が達成されるおよび(2) 資源の使用有効く及び有効くなされるプロセスとして制御は。

"管理制御組織の方針を実行するためにマネージャーが構成の他のメンバーに。" は影響を及ぼすプロセスである

管理制御決定は戦略計画によって確立される指導の内でなされる。管理制御は組織的プロセスである。それはすべてのレベルのマネージャーによってされる; それは規則的な基礎でされる; それは全構成を含む; そしてそれは多量の個人的な相互作用および比較的より少ない判断を含む。

2 つの幾分異なったタイプの管理制御活動がある:(1) 作動の活動の管理制御、および(2) 操作上のプロジェクトの制御。

活動を作動させる為のプロセスは4 段階を過す: プログラミング、予算準備、実行、及び評価。

プログラミングは 構成がそれぞれに捧げられる資源の作戦そしておおよそ量を実行することを引き受けることを主要なプログラムで決定するプロセスである。

予算準備。運営予算案は特定の期間、通常1 年の構成の財政の計画である。

実行及び評価。年の間にマネージャーはプログラムを実行するか、または担当するプログラムの分ける。責任の中心のレポートは割り当てられた実際の情報示す。それらは制御のために基礎として使用される。評価のプロセスは実際の状況の期待されるべきである量の実際の量の比較である。

プロジェクトは管理に興味であるために一組の十分な重要性の指定最終結果を達成するように意図されている活動である(例えば: 建設プロジェクト、research/development のプロジェクト、および映画の生産) 。

プロジェクトと部品のそれぞれに、焦点は3 つの面にある:(1) 規模(すなわち、最終生成物のための指定) 、(2) スケジュール(すなわち、必要な時間) 、および(3) 費用。

実際の操作では、プロジェクトマネージャーは計画の両方活動及び制御活動で従事する。彼らは有効性及び効率を増進するために行動するいつ制御する。

アンソニーは(1) 特定、分離した仕事に焦点を合わせることとして組織の計画および制御のこの第3 部門および(2)それらの仕事が効果的にそして効率的に終ったことを保障するプロセスを見る。

"タスク制御特定の仕事が。" は効果的にそして効率的に遂行されることを保障するプロセスである

定義が提案すると同時に、作戦統制の焦点は個々の仕事かトランザクションにある: 店の性能を測定することと全体として対照される店を通した予定し、制御の個々の仕事; 特定の項目を、全目録の管理と対照される目録のために手に入れる: そしてそう。

タスク制御は次の方法で管理制御から顕著である:

• 管理制御システムは構成中の類似した基本にである。各タイプ仕事は別のタスク制御システムを要求する。
• 管理制御では、マネージャーは他のマネージャーと相互に作用している; タスク制御では人間は全然複雑でない、または相互作用はマネージャーとnonmanager の間にある。
• 管理制御に焦点は責任の中心と呼ばれる組織ユニットにある; タスク制御に焦点は特定の仕事にある。
• 管理制御は指定されない活動に関連している; タスク制御は指定仕事に関連している。
• 管理制御に焦点は計画と実行に均等にある; タスク制御にそれは実行に主にある。

プロセスの本質的特質はどのに対して実際の性能が測定されるか"標準" が組織の方針に一貫していることである。 展示物6-3 は これらの問題のために関連している決定の各プロセスそしてタイプで普通演説する問題の性質に関して3 つのタイプのプロセス間の相違の輪郭を描く。

3 つのプロセス間の相違を説明する別の方法として、 展示物6-4 は それぞれと関連付けられる活動のある例を与える。

ほとんどの解説者はSchendel 及びHofer によって提供された戦略的な制御の定義 と同意する:

"戦略的な制御は二重質問にどうかの焦点を合わせる: (1) 作戦は計画されるように実行されている; そして(2) 作戦によって生まれる結果は意図されているそれらである。"

この定義は従来の戦略的な管理プロセスの最後のステップを構成するフィードバック段階を及び検討の示す。戦略的な管理プロセスの標準モデルはそこに第一次段階を含んでようにそれを描写した: 作戦の公式、作戦の実施、および作戦の評価(制御) 。

性能の検討そしてフィードバックを含むか計画、作戦、および目的は達成されているかどうか定めるためにどれが問題を解決するか、または是正処置を取るのに使用されて生じる情報が従来の制御プロセスに主に、かかわっている作戦の評価。

戦略的な制御文献への最近の概念的な貢献者は予期可能なfeedforward 制御のために論争した、それは急速に変更及び不確かな外部環境を確認する。

Schreyogg 及びSteinmann (1987 年) は 新しいシステムの開発の予備の努力を、点検する連続的な基礎を作動させるために及び批判的に評価の仮定、作戦および結果した。それらは"計画、活動の重大な評価として戦略的な制御を、及びそれにより未来の行為に情報を" 提供する結果、示す。

フィードバック制御の欠点に基づくSchreyogg 及びSteinmann 。このフィードバック制御が制御のために非常に不審なら2 つの中央特徴は戦略的な管理で意図する:(a) フィードバック制御はポスト行為制御であり、 (b) 標準は許可されるのために取られる。

Schreyogg 及びSteinmann は 制御の古典的なフィードバックモデルに代わりを提案した: 前提制御、実施制御、および 戦略的な監視を含んでいる 戦略的な制御の 3 ステップモデル。 Pearce 及びロビンソンは このモデルを拡張し、低い確率、高い影響の脅すでき事の 取り引きに構成の"特別で注意深い制御" をとりわけ加えた。

この4 つの戦略的な制御の性質は図6-4 で 要約される。時間 (t) は作戦の公式が始まるポイントを示す。前提制御は最初の前提となる(t) の時にポイントに 確立される。ここから制御が計画の前提となり、作戦を実行することのすべてにそれ以上の選択的なステップに伴うことを約束しなさい。出現のでき事の戦略的な監視は戦略的な管理プロセスを平行にし、時間から(t) から (t) を絶えず 動かす。作戦の実施が(t) を始める とき、第3 制御装置、 実施制御は 計画サイクル(t) の端を通る行為そして操業に 入る。全体の計画サイクルの特別で注意深い制御は行なわれる。

計画premises/assumptions は戦略計画過程に前もって確立され、作戦を作り出す為の基礎として機能する。

"前提制御は 組織的そして 計画及び実施プロセスの間に置かれる前提がまだ有効であるかどうか絶えず点検するように設計されていた。

それは環境条件の点検を含む。前提は主に2 つのタイプの要因にかかわっている:

• 環境要因 (例えば、インフレーション、技術、金利、規則、およびdemographic/social の変更) 。
• 企業は考慮する (例えば、競争相手、製造者、代理、および参入障壁) 。

前提すべては制御の同量を要求しないかもしれない。従って、マネージャーはそれらの前提をおよび変数を選ばなければならない(変わるべき多分)are はおよび(b) 会社および作戦の主要な影響。