Controllo Dell'amministrazione

Dove il controllo dell'amministrazione è imposto, funziona nel quadro stabilito dalla strategia. Questi obiettivi (campioni) sono stabiliti normalmente per i sottosistemi importanti all'interno dell'organizzazione, quale SBUs, dei progetti, dei prodotti, delle funzioni e dei centri di responsabilità.

Le misure di controllo tipiche dell'amministrazione includono il ROI, il reddito residuo, il costo, qualità del prodotto e così via. Queste misure di controllo sono essenzialmente sommatoriae delle misure di controllo operative. L'azione correttiva può coinvolgere i cambiamenti molto secondari o molto importanti nella strategia.

I sistemi di controllo operativi sono destinati per accertarsi che le azioni giornaliere siano costanti con i programmi e gli obiettivi stabiliti. Mette a fuoco sugli eventi in un periodo recente. I sistemi di controllo operativi sono derivati dai requisiti del sistema di controllo dell'amministrazione.

L'azione correttiva è intrapresa dove le prestazioni non rispondono agli standard. Questa azione può coinvolgere addestrare, motivazione, direzione, disciplina, o termine.

Le differenze fra controllo strategico ed operativo sono evidenziate facendo riferimento ad una definizione generale di controllo dell'amministrazione: "il controllo dell'amministrazione è l'insieme della misura, dell'analisi e delle decisioni di azione richieste per l'amministrazione attuale del funzionamento continuo di un processo". Questa sezione discute nei termini presentati.

• Il controllo strategico richiede i dati da più fonti. Il problema operativo tipico di controllo usa i dati molto da poche fonti.
• Il controllo strategico richiede più dati dalle fonti esterne. Le decisioni strategiche sono prese normalmente riguardo all'ambiente esterno in contrasto con i fattori di funzionamento interni.
• Il controllo strategico è orientato verso il futuro. Ciò è contrariamente alle decisioni operative di controllo in cui i dati di controllo provocano le decisioni immediate che hanno effetti immediati.
• Il controllo strategico di più è interessato della misurazione dell'esattezza dei locali di decisione. Le decisioni di funzionamento tendono ad essere interessate del valore quantitativo di determinati risultati.
• I campioni strategici di controllo sono basati sui fattori esterni. I campioni di misura per i problemi di funzionamento possono essere stabiliti ragionevolmente vicino oltre le prestazioni sui prodotti simili o tramite i funzionamenti simili attualmente che sono effettuati.
• Il controllo strategico conta sull'intervallo di segnalazione variabile. La misura di funzionamento tipica è interessata dei funzionamenti per un certo periodo di tempo: parti alla settimana, profitto per il quarto e simili.

• I modelli strategici di controllo sono meno precisi. Ciò è contrariamente ai modelli operativi di controllo, che sono generalmente molto precisi nel dominio che stretto si applicano.
• I modelli strategici di controllo sono meno convenzionali. I modelli che governano le considerazioni in un problema strategico di controllo sono, quindi, meno convenzionale molto più intuitivo.
• Le variabili principali in un modello strategico di controllo sono strutturali. Nel controllo strategico, la struttura intera del problema, come rappresentata dal modello, è probabile variare, non appena i valori dei parametri.
• Il bisogno chiave nell'analisi di controllo strategico è flessibilità di modello. Ciò è contrariamente a controllo di funzionamento, per cui il calcolo quantitativo efficiente è solitamente più desiderabile.
• L'attività chiave nell'analisi di controllo dell'amministrazione è generazione alternativa. Ciò è differente dal problema operativo di controllo, in cui in molti casi tutte le alternative di controllo sono state specificate in anticipo. Il punto chiave di analisi nei funzionamenti è scoprire esattamente che cosa è accaduto.
• L'abilità chiave richiesta per analisi di controllo dell'amministrazione è creatività. Nel controllo operativo, al contrario, la revisione convenzionale dei risultati per scoprire i mezzi che abilità richiesta sono la capacità di fare statistico tecnico e uniforme, analisi di cause dei dati ha ricevuto.

• Il rapporto fra azione e risultato è più debole nel controllo strategico. Ciò non sta sorpresendo, poichè la zona più desiderabile per controllo nei problemi strategici - l'ambiente - è la minima conforme ad azione diretta.
• Le variabili chiave di azione nel controllo strategico sono organizzative. Nel problema operativo di controllo, i fattori tecnici quali i livelli di lavoro, i livelli di produzione, la scelta dei materiali ed i simili sono i livelli predominanti di controllo.
• Le azioni alternative nel controllo strategico sono meno facili da scegliere in anticipo. Nel problema strategico di controllo, è possibile scegliere in anticipo tutte le risposte possibili di azione ai dati ricevuti. In un problema operativo di controllo, la poca latta possibile tutta di risposte è risolta solitamente prima di tutti i dati di funzionamento ricevuti.
• Venire a mancare più difettosa nel controllo strategico sta omettendo un'azione utile. Nel controllo di funzionamento, i sins più tipici sono quelli delle omissioni (per esempio, reclami circa troppa gente impiegata, troppi difetti e troppo inventario). Nel problema strategico di controllo, i sins dell'omissione sono molto più serii (per esempio, non entrando in un'occasione di affari quando si presenta, non intraprendente un programma sociale particolare, non applicante le risorse al raduno che sfida al modo migliore).
• Il momento per controllo strategico è più lungo. Il periodo in où il controllo ha un effetto è più lungo per i problemi strategici che per i problemi di funzionamento.
• La sincronizzazione del controllo strategico è eventi orientati. Al contrario, le decisioni di funzionamento tendono ad essere prese su una base periodica e sono misurate solitamente di conseguenza.
• Il controllo strategico ha poca ripetizione. Neppure la struttura è lo stessi di oltre i problemi della a come il genere, molto meno i particolari tecnici. I problemi di funzionamento, al contrario, tendono a ripetere la loro struttura.

• Il controllo strategico richiede una varietà più grande di tipi di dati. I problemi di funzionamento di controllo hanno tipicamente una più piccola varietà di dati.
• Il volume dei dati totale richiesti per controllo strategico è più piccolo. D'altra parte, forse le migliaia delle parti dei dati di ogni tipo sono richieste per alcuni dei problemi di funzionamento (per esempio, l'elaborazione del libro paga di persino un'organizzazione piccola).
• I dati di controllo strategici sono aggregati. I dati di funzionamento sono usati al più dettagliato al livello di transazione.
• I dati di controllo strategici sono meno esatti. I dati di funzionamento devono generalmente essere esatti come possibile.
• Le informazioni di controllo strategiche più importanti sono strutturali. Diverso del controllo operativo sono, i valori delle variabili tecniche sono soltanto di importanza secondaria.
• La ricevuta dei dati per controllo strategico è più sporadica. I dati per i problemi strategici sono ricevuti sporadicamente mentre gli eventi avvengono.
• I dati di controllo strategici sono meno processable dal calcolatore. Il controllo strategico che presenta nell'ambiente piuttosto che all'interno dell'organizzazione non è generalmente così facilmente disponibile. Per la maggior parte, tali dati non devono essere automatizzati. Implica che tutta l'automazione degli attrezzi strategici di controllo debba considerare il punto importante di bloccare necessario nella forma rilevabile meccanicamente.
• La decisione chiave nelle informazioni per controllo strategico è che cosa dati da risparmiare. Il problema principale nel disegno di funzionamento dei sistemi d'informazione di controllo è il problema tecnologico efficientemente di bloccare e di richiamo dei dati.

• I piani di emergenza sono meno possibili nel controllo strategico. L'idea intera dei piani di emergenza è molto più difficile nell'arena strategica. È più difficile da generare tutte le azioni possibili davanti a tempo in un problema strategico, perché le alternative sono troppo numerose e troppo complesse.
• Innescare la pianificazione di contingenza è più importante nel controllo strategico. A causa di questa difficoltà nel fare i piani di emergenza, innescare un esame delle alternative quando le cose non vanno secondo il programma diventa molto più importante.
• L'analisi di varianza preprogrammata è meno possibile nel controllo strategico. Per controllo operativo un modello potrebbe essere possibile che il calcolatore effettua tutte le analisi di varianza possibili (nel senso di contabilità). Per controllo strategico è tecnicamente sia difficile che impossibile praticamente.
• Un sistema di inchiesta di varianza è necessario nel controllo strategico. Sembra importante avere un sistema di inchiesta collegato al modello convenzionale di progettazione con cui le combinazioni delle deviazioni dai programmi possono essere esplorate dall'operatore umano.
• Una lingua di inchiesta di varianza è necessaria nel controllo strategico. Una certa specie della lingua in cui l'essere umano può fare le inchieste di varianza è altamente desiderabile nella zona di controllo strategico.
• Un sistema di progettazione convenzionale aumentato in più necessario nel controllo strategico. Un sistema di progettazione convenzionale dovrebbe essere aumentato con la lingua di inchiesta di varianza descritta. Ciò consentirebbe lo stesso sistema che è stato usato per generare il programma da usare nel controllo del quel programma, conducente agli entrambi la facilità di analisi supplementare pure, quanto alla consistenza con il programma che controlla.

L'efficacia dell'organizzazione è nella parte principale un la misura dell'efficacia della relativa strategia matrice. La selezione della base adatta per valutare l'efficacia organizzativa presenta un problema challenging per i responsabili ed i ricercatori.

Non ci sono le concettualizzazioni generalmente accettate che prescrivono i test di verifica migliori. Le situazioni organizzative differenti - appartenendo le prestazioni della struttura dell'organizzazione, le prestazioni delle risorse umane dell'organizzazione e l'effetto delle attività dell'organizzazione - richiedono i test di verifica differenti.

J. Barton Cunningham, dopo la riesaminazione della letteratura relativa, ha concluso che sette sensi importanti di valutazione dell'efficacia organizzativa hanno esistito: modello razionale di obiettivo, modello delle risorse di sistemi, modello trattato direttivo, modello organizzativo di sviluppo, il modello di contrattazione.

I fuochi razionali di metodo di obiettivo sulla capacità dell'organizzazione di realizzare i relativi obiettivi. Gli obiettivi dell'organizzazione sono identificati stabilendo l'obiettivo generale, scoprendo i mezzi o gli obiettivi per la relativa realizzazione e definendo un insieme delle attività per l'ogni obiettivi.

L'organizzazione è valutata paragonando le attività compiute a quelle progettate per. Questi test di verifica sono determinati dai vari fattori.

Il modello delle risorse di sistemi analizza la possibilità dei decisori per distribuire efficientemente le risorse fra i bisogni del vario sottosistema. Il modello delle risorse di sistemi definisce l'organizzazione come rete dei sottosistemi correlati.

Questi bisogni di sottosistemi possono essere classificati come:

• posizione di contrattazione - capacità dell'organizzazione di sfruttare il relativo ambiente nell'aquisizione delle risorse limitate e stimate;
• capacità dei decisori dei sistemi di percepire e di interpretare correttamente, le proprietà reali dell'ambiente esterno;
• capacità del sistema di produrre certa uscita specificata;
• mantenimento delle attività giornaliere interne;
• capacità dell'organizzazione di coordinare i rapporti fra i vari sottosistemi;
• capacità dell'organizzazione di rispondere a risposte per quanto riguarda la relativa efficacia nell'ambiente.
• capacità dell'organizzazione di valutare l'effetto delle relative decisioni;
• capacità sistema di organizzazione 'di compire i relativi obiettivi.

Ogni problema organizzativo richiede una destinazione delle risorse specifica. Il modello di contrattazione presume che un'organizzazione è una cooperativa, a volte competitivo, sistema di distribuzione delle risorse.

Le decisioni, i problemi e gli obiettivi sono più utili una volta compartecipi da un numero più grande di gente. Ogni decisore negozia con altri gruppi per le risorse limitate che sono vitali nel risolvere i problemi e nel venire a contatto degli obiettivi.

Il risultato generale è una funzione delle strategie particolari selezionate dai vari decisori nei loro rapporti di contrattazione. Questo modello misura la capacità dei decisori di ottenere ed usare le risorse per la risposta ai problemi importanti a loro.

Ciascuno dei bisogni dei sottosistemi dovrebbe essere valutato in base a due punti focali: efficienza e sforzo. L'efficienza è un'indicazione della capacità dell'organizzazione di usare le relative risorse nella risposta ai bisogni della maggior parte sottosistema. Lo sforzo è il tensionamento prodotto dal sistema nel compimento o nel compimento dei relativi bisogni.

Il modello trattato direttivo valuta la possibilità un rendimento di vari procedimenti direttivi - risoluzione, progettazione, stanziare e simili - per l'effettuazione degli obiettivi.

Il modello trattato direttivo è basato sul concetto intuitivo della razionalità notevole, che correla gli azionamenti, gli impulsi, i desideri, le sensibilità, i bisogni ed i valori degli individui agli obiettivi funzionali dell'organizzazione.

Questo modello valuta il lavoro di abilità dell'organizzazione in gruppo e misura i bisogni dei relativi membri. Il modello mette a fuoco sulle pratiche di sviluppo promuovere:

1. interesse di manifestazione e preoccupazione di comportamento di sorveglianza per gli operai;
2. spirito della squadra, lealtà del gruppo e lavoro di squadra fra gli operai e fra gli operai e l'amministrazione;
3. riservatezza, fiducia e comunicazione fra gli operai e fra gli operai e l'amministrazione;
4. più libertà per definire i loro propri obiettivi.

La procedura del modello tenta di rispondere a quattro domande principali:

1. Dove siamo?;
2. Dove desideriamo andare?;
3. Come otterremo là?;
4. Come sapremo quando otteniamo là?

Queste domande possono essere divise in quattro zone: la domanda una è interessata della diagnosi, interroga due con la regolazione degli obiettivi ed i programmi, interrogano tre con l'esecuzione degli obiettivi e della domanda quattro con la valutazione.

Questo modello è interessato di credenza cambiante, gli atteggiamenti, valori e le strutture organizzative in moda da potere essere gli individui adottano più meglio alle nuove tecnologie ed alle sfide. È un processo dell'amministrazione dagli obiettivi contrariamente all'amministrazione tramite controllo.

Il metodo funzionale strutturale verifica la durevolezza e la flessibilità della struttura dell'organizzazione a risposta ad una diversità delle situazioni e degli eventi.

Secondo questo modello, tutti i sistemi hanno bisogno della manutenzione e della continuità. Le seguenti funzioni definiscono questa:

• sicurezza dell'organizzazione come intera rispetto alle forze sociali nel relativo ambiente (questo si riferisce a capacità di anticipare le aggressioni minacciate o le conseguenze deleterie dalle azioni di altre);
• stabilità delle linee di autorità e della comunicazione (questo si riferisce alla capacità continuata di direzione di controllare ed avere accesso agli individui nel sistema);
• stabilità dei rapporti informali all'interno dell'organizzazione;
• continuità di presa di decisione politica (questo si riferisce alla capacità di riesaminare la politica una base continua);
• omogeneità della prospettiva (questo fa riferimento la capacità di orientare efficacemente i membri verso le norme e la credenza di organizzazione).

Efficacia in funzionale il metodo dell'organizzazione è determinato dalle conseguenze sociali delle relative attività.

La domanda cruciale da rispondere a è: come le attività dell'organizzazione rispondono alle esigenze dei relativi gruppi del cliente?

La valutazione di efficacia dell'organizzazione dovrebbe considerare se queste attività sono funzione o disfunzioni nella follatura gli obiettivi dell'organizzazione.

Questi sette modelli hanno le loro resistenze ed imperfezioni dipendendo dalla situazione organizzativa che è valutata. La scelta del metodo di valutazione munisce solitamente la situazione organizzativa che deve essere indirizzata.

Fino al 1965 e livellare non insolitamente oggi, la saggezza convenzionale ha sostenuto che progettare ed il controllo nelle organizzazioni dovrebbero essere separati: "... il controllo deve riflettere i programmi; e la progettazione deve precedere il controllo". In 1965, Robert Anthony della scuola di affari de Harvard propone una struttura del romanzo per l'analisi della progettazione e dei sistemi di controllo.

La tesi di base del Anthony è che progettare ed il controllo sono collegati così molto attentamente nelle organizzazioni quanto a rendono la loro separazione insignificante ed indesiderabile. Suggerisce, rende senso molto più concettuale e più pratico includere insieme le attività del interwind ed analoghe di pianificazione e di controllo nei sistemi delle caratteristiche omogenee.

Anziché due categorie di pianificazione e di controllo (una pratica ancora sostenuta da determinate autorità), Anthony suggerisce che la pianificazione ed il controllo organizzativi sono suddivisi in tre categorie:

1. progettazione strategica
2. controllo dell'amministrazione
3. controllo (operativo) di operazione

È importante notare la terminologia di quel Anthony, è piuttosto ingannevole. Quando Anthony dice "la progettazione strategica" significa "la pianificazione strategica ed il controllo.il controllo dell'amministrazione "abbraccia"similmente "sia le attività di controllo che di pianificazione.

Secondo Anthony:
"la progettazione strategica è il processo di decidere degli obiettivi dell'organizzazione e delle strategie per il raggiungimento dei questi obiettivi."

Le strategie sono guida di riferimento per decidere le azioni appropriate per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La differenza essenziale fra la pianificazione strategica ed il controllo dell'amministrazione è che il processo di progettazione strategica è non sistematico.

Il controllo strategico si presenta in tre sensi. Primo, la progettazione strategica è in se una forma di controllo. In secondo luogo, i programmi strategici sono convertiti in realtà non soltanto dalla loro influenza sull'attività di controllo dell'amministrazione ma anche tramite le decisioni chiave per quanto riguarda la destinazione delle risorse.

In terzo luogo, mentre i sistemi stanzianti capitali possono rispondere alle richieste per le risorse che sono costanti con il programma strategico accettato, il periodo fra le esercitazioni convenzionali e complete di progettazione strategica può provocare i cambiamenti imprevisti nell'ambiente o nelle crisi interne inattese.

Anthony osserva la pianificazione dell'amministrazione ed il controllo come i processi tramite cui(1) gli obiettivi organizzativi sono realizzati e(2) l'uso delle risorse è reso efficace ed efficiente.

"il controllo dell'amministrazione è il processo tramite cui i responsabili influenzano altri membri dell'organizzazione per effettuare le strategie dell'organizzazione."

Le decisioni di controllo dell'amministrazione sono prese all'interno del consiglio stabilito tramite la progettazione strategica. Il controllo dell'amministrazione è un processo sistematico. È fatto dai responsabili a tutti i livelli; è fatto sulla base normale; coinvolge l'organizzazione intera; e coinvolge una grande quantità di interazione personale e relativamente di meno giudizio.

Ci sono due tipi in qualche modo differenti di attività di controllo dell'amministrazione:(1) il controllo dell'amministrazione delle attività di funzionamentoe(2) il controllo dei progetti operativi.