Progettazione Strategica

Secondo Anthony:
"la progettazione strategica è il processo di decidere degli obiettivi dell'organizzazione e delle strategie per il raggiungimento dei questi obiettivi."

Le strategie sono guida di riferimento per decidere le azioni appropriate per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La differenza essenziale fra la pianificazione strategica ed il controllo dell'amministrazione è che il processo di progettazione strategica è non sistematico.

Il controllo strategico si presenta in tre sensi. Primo, la progettazione strategica è in se una forma di controllo. In secondo luogo, i programmi strategici sono convertiti in realtà non soltanto dalla loro influenza sull'attività di controllo dell'amministrazione ma anche tramite le decisioni chiave per quanto riguarda la destinazione delle risorse.

In terzo luogo, mentre i sistemi stanzianti capitali possono rispondere alle richieste per le risorse che sono costanti con il programma strategico accettato, il periodo fra le esercitazioni convenzionali e complete di progettazione strategica può provocare i cambiamenti imprevisti nell'ambiente o nelle crisi interne inattese.

Anthony osserva la pianificazione dell'amministrazione ed il controllo come i processi tramite cui(1) gli obiettivi organizzativi sono realizzati e(2) l'uso delle risorse è reso efficace ed efficiente.

"il controllo dell'amministrazione è il processo tramite cui i responsabili influenzano altri membri dell'organizzazione per effettuare le strategie dell'organizzazione."

Le decisioni di controllo dell'amministrazione sono prese all'interno del consiglio stabilito tramite la progettazione strategica. Il controllo dell'amministrazione è un processo sistematico. È fatto dai responsabili a tutti i livelli; è fatto sulla base normale; coinvolge l'organizzazione intera; e coinvolge una grande quantità di interazione personale e relativamente di meno giudizio.

Ci sono due tipi in qualche modo differenti di attività di controllo dell'amministrazione:(1) il controllo dell'amministrazione delle attività di funzionamentoe(2) il controllo dei progetti operativi.

Il procedimento per il funzionamento delle attività ha quattro fasi: programmazione, preparazione di preventivo, esecuzione e valutazione.

La programmazione è il processo di decidere sui programmi principali che l'organizzazione deciderà di effettuare le relative strategie e la quantità approssimativa di risorse che saranno dedicate a ciascuno.

Preparazione di preventivo. Un bilancio di gestione è il programma finanziario dell'organizzazione per un periodo specifico, solitamente un anno.

Esecuzione e valutazione. Durante l'anno i responsabili eseguono il programma o parte di un programma di cui sono responsabili. I rapporti sui centri di responsabilità mostrano sia le informazioni stanziate che reali. Sono usati come base per controllo. Il processo della valutazione è un confronto degli importi reali con gli importi che dovrebbero essere previsti delle circostanze reali.

I progetti è un insieme delle attività progettate per compire un risultato finale specificato di importanza sufficiente per essere di interesse all'amministrazione (per esempio: progetti di costruzione, progetti di research/development e produzioni del cinema).

In un progetto ed in ciascuno dei relativi componenti, il fuoco è su tre funzioni:(1) la relativa portata (cioè le specifiche per il prodotto finale),(2) il relativo programma (cioè il tempo richiesto) e(3) il relativo costo.

Nei funzionamenti reali, i responsabili di progetto si agganciano sia nelle attività di progettazione che nelle attività di controllo. Controllano quando si comportano per migliorare l'efficacia e l'efficienza.

Anthony osserva questa terza categoria di pianificazione e di controllo organizzativi come(1) la focalizzazione sulle mansioni specifiche e discrete e(2) il processo di accertarsi che quelle mansioni siano fatte efficacemente ed efficientemente.

"il controllo di operazione è il processo di accertarsi che le mansioni specifiche siano effettuate efficacemente ed efficientemente."

Mentre la definizione suggerisce, il fuoco di controllo operativo è sulle mansioni o sulla transazione specifiche: lavori diversi di programmazione e di controllo attraverso un negozio, come contrapposto con la misurazione delle prestazioni del negozio nell'insieme; ottenendo gli articoli specifici per l'inventario, come contrapposto con l'amministrazione dell'inventario come intera: e così via.

Il controllo di operazione è distinto da controllo dell'amministrazione nei seguenti sensi:

• Il sistema di controllo dell'amministrazione è basicamente di simile durante l'organizzazione. Ogni tipo operazione richiede un sistema di controllo differente di operazione.
• Nel controllo dell'amministrazione, i responsabili si interagiscono con altri responsabili; nel controllo di operazione o gli esseri umani non sono implicati affatto, o l'interazione è fra un responsabile e un nonmanager.
• Nel controllo dell'amministrazione il fuoco è sulle unità organizzative denominate centri di responsabilità; nel controllo di operazione il fuoco è sulle mansioni specifiche.
• Il controllo dell'amministrazione si riferisce alle attività che non sono specificate; il controllo di operazione si riferisce alle mansioni specificate.
• Nel controllo dell'amministrazione il fuoco è ugualmente sulla progettazione e sull'esecuzione; nel controllo di operazione è soprattutto sull'esecuzione.

Una caratteristica essenziale del processo è che "il campione" contro quale prestazioni reali sono misurate è costante con le strategie dell'organizzazione. Esibisca 6-3 differenze dei profili fra i tre tipi di processi riguardo alla natura dei problemi che sono indirizzati tipicamente in ogni processo e nei tipi di decisioni che sono relative per questi problemi.

Come altro senso di spiegazione delle differenze fra i tre processi, il documento 6-4 fornisce alcuni esempi delle attività connesse con ciascuno.

La maggior parte dei commentatori accosentirebbero con la definizione di controllo strategico offerta da Schendel e da Hofer:

"il controllo strategico mette a fuoco sulle domande doppie di se: (1) la strategia sta effettuanda come previsto; e (2) i risultati forniti dalla strategia sono quelli progettati."

Questa definizione si riferisce alle fasi tradizionali di risposte e di revisione che costituisce l'ultimo punto nel processo strategico dell'amministrazione. I modelli normativi del processo strategico dell'amministrazione lo hanno descritto come compreso le fasi là primarie: formulazione di strategia, esecuzione di strategia e valutazione di strategia (controllo).

Valutazioni di strategia interessate soprattutto dei processi tradizionali di comandi quale coinvolgono la revisione e le risposte delle prestazioni per determinare se i programmi, le strategie e gli obiettivi stanno realizzandi, con le informazioni risultanti che usando risolvere i problemi o intraprendere le azioni correttive.

I contributori concettuali recenti alla letteratura strategica di controllo hanno parlato a favore dei comandi anticipati di feedforward, quello riconosce velocemente cambiare e un ambiente esterno incerto.

Schreyogg e Steinmann (1987) hanno fatto uno sforzo preliminare, nello sviluppare il nuovo sistema per funzionare continuamente, controllando e presupposti, strategie e risultati criticamente di valutazione. Si riferiscono al controllo strategico come "la valutazione critica dei programmi, attività e risultati, quindi fornenti le informazioni per l'azione futura".

Schreyogg e Steinmann basati sulle imperfezioni di risposta-controllo. Due caratteristiche centrali se questo controllo di risposte è altamente discutibile per gli scopi di controllo nell'amministrazione strategica:(a) il controllo di risposte è controllo di alberino-azione e (b) i campioni sono presi per assegnato.

Schreyogg e Steinmann hanno proposto un'alternativa al modello classico di risposte di controllo: un modello 3-step di controllo strategico che include il controllo dei locali, il controllo di esecuzionee la sorveglianza strategica. Pearce e Robinson hanno esteso questo modello ed hanno aggiunto "un controlloattento speciale" componente all'affare specificamente con la probabilità bassa, eventi minacciosi di alto effetto.

La natura di questi quattro comandi strategici è ricapitolata nella figura 6-4. Cronometri (t) i contrassegni il punto dove la formulazione di strategia comincia. Il controllo dei locali è stabilito al punto in tempo di (t) premettente iniziale. Di qui sopra prometta che il controllo accompagna punti selettivi tutto l'ulteriori di premettere nella progettazione e di effettuare la strategia. La sorveglianza strategica degli eventi d'emersione mette il processo in parallelo strategico dell'amministrazione e fa funzionare continuamente il tempo da (t) a (t). Quando l'esecuzione di strategia comincia (t), il terzo dispositivo di controllo, controllo di esecuzione è messo in azione e nel funzionamento attraverso l'estremità del ciclo di progettazione (t). I comandi attenti speciali sono condotti sopra l'intero ciclo di progettazione.

La progettazione premises/assumptions è stabilita nella fase iniziale nel processo e nell'atto di progettazione strategica come base per formulare le strategie.

"il controllo dei locali è stato destinato per controllare sistematicamente e continuamente se o non i locali regolati durante il processo di esecuzione e di progettazione fossero ancora validi.

Coinvolge il controllo delle condizioni ambientali. I locali soprattutto sono interessati di due tipi di fattori:

• Fattori ambientali (per esempio, inflazione, tecnologia, tassi di interesse, regolazione e cambiamenti di demographic/social).
• Fattori di industria (per esempio, competitori, fornitori, sostituti e barriere all'entrata).

Tutti i locali non possono richiedere la stessa quantità di controllo. Di conseguenza, i responsabili devono selezionare quei locali e variabili che (un)are probabilmente da cambiare e(b) un effetto importante sull'azienda e sulla relativa strategia se.