Commande De Gestion

Là où la commande de gestion est imposée, elle fonctionne dans le cadre établi par la stratégie. Normalement ces objectifs (normes) sont établis pour des sous-ensembles principaux dans l'organisation, telle que SBUs, des projets, des produits, des fonctions, et des centres de responsabilité.

Les mesures de contrôle typiques de gestion incluent le ROI, revenu résiduel, coût, qualité du produit, et ainsi de suite. Ces mesures de contrôle sont essentiellement des additions des mesures de contrôle opérationnelles. La modalité de reprise peut impliquer les changements très mineurs ou très importants de la stratégie.

Des systèmes de commande opérationnels sont conçus pour s'assurer que les actions de jour en jour sont conformées aux plans et aux objectifs établis. Elle se concentre sur des événements dans une période récente. Des systèmes de commande opérationnels sont dérivés des conditions du système de commande de gestion.

La modalité de reprise est prise où l'exécution ne répond pas à des normes. Cette action peut impliquer de former, motivation, conduite, discipline, ou arrêt.

Les différences entre la commande stratégique et opérationnelle sont accentuées en se référant à une définition générale de commande de gestion : la "commande de gestion est l'ensemble de mesure, d'analyse, et de décisions d'action exigées pour la gestion opportune de l'opération continue d'un processus". Cette section discute dans les limites présentées.

• La commande stratégique exige des données de plus de sources. Le problème opérationnel typique de commande emploie des données très de peu de sources.
• La commande stratégique exige plus de données des sources extérieures. Des décisions stratégiques sont normalement prises en ce qui concerne l'environnement externe par opposition aux facteurs de fonctionnement internes.
• La commande stratégique sont orientées au futur. C'est contrairement aux décisions opérationnelles de commande dans lesquelles les paramètres provoquent les décisions immédiates qui ont des impacts immédiats.
• La commande stratégique davantage est concernée par mesurer l'exactitude des lieux de décision. Des décisions de fonctionnement tendent à être concernées par la valeur quantitative de certains résultats.
• Des normes stratégiques de commande sont basées sur des facteurs externes. Des normes de mesure pour des problèmes de fonctionnement peuvent être établies assez près après l'exécution sur les produits semblables ou par les opérations semblables actuellement étant exécutées.
• La commande stratégique se fonde sur l'intervalle de reportage variable. La mesure de fonctionnement typique est concernée par des opérations au-dessus d'une certaine période : morceaux par semaine, bénéfice par quart, et semblables.

• Les modèles stratégiques de commande sont moins précis. C'est contrairement aux modèles opérationnels de commande, qui sont généralement très précis dans le domaine étroit qu'ils s'appliquent.
• Les modèles stratégiques de commande sont moins formels. Les modèles qui régissent les considérations dans un problème stratégique de commande sont, donc, moins formels beaucoup plus intuitif.
• Les principales variables dans un modèle stratégique de commande sont structurales. Dans la commande stratégique, la structure entière du problème, comme représentée par le modèle, est susceptible de changer, pas simplement les valeurs des paramètres.
• Le besoin principal dans l'analyse de la commande stratégique est la flexibilité modèle. C'est contrairement à la commande de fonctionnement, pour laquelle le calcul quantitatif efficace est habituellement le plus souhaitable.
• L'activité principale dans l'analyse de commande de gestion est génération alternative. C'est différent du problème opérationnel de commande, dans lequel dans beaucoup de cas toutes les solutions de rechange de commande ont été indiquées à l'avance. L'étape principale d'analyse en fonctionnement est de découvrir exactement ce qui s'est produit.
• La compétence principale exigée pour l'analyse de commande de gestion est créativité. Dans la commande opérationnelle, en revanche, l'examen formel des résultats pour découvrir les moyens de causes qu'ils compétence exigée est la capacité de faire statistique technique et égal, analyse des données a reçu.

• Le rapport entre l'action et les résultats est plus faible dans la commande stratégique. Ceci n'étonne pas, car le secteur le plus souhaitable pour la commande dans des problèmes stratégiques - l'environnement - est sujet le mineur à l'action directe.
• Les variables principales d'action dans la commande stratégique sont d'organisation. Dans le problème opérationnel de commande, les facteurs techniques tels que les niveaux de travail, les niveaux de production, le choix des matériaux, et les semblables sont les niveaux prédominants de commande.
• Il est moins facile choisir des actions alternatives dans la commande stratégique à l'avance. Dans le problème stratégique de commande, il est possible de choisir toutes les réponses possibles d'action aux données reçues à l'avance. Dans un problème opérationnel de commande, tout le quelque de réponses bidon possible habituellement soit établi avant n'importe quelles données de fonctionnement reçues.
• Plus mauvais échouer dans la commande stratégique omet une action valable. Dans la commande de fonctionnement, les péchés les plus typiques sont ceux des omissions (par exemple, plaintes au sujet de trop de personnes employées, de trop de défauts, et de trop d'inventaire). Dans le problème stratégique de commande, les péchés de l'omission sont beaucoup plus sérieux (par exemple, n'entrant pas dans un débouché quand il se présente, n'entreprenant pas un programme social particulier, n'appliquant pas des ressources au rassemblement qui défie de la meilleure mode).
• Le moment pour la commande stratégique est plus long. La période l'où la commande a un impact est plus longue pour les problèmes stratégiques qui pour des problèmes de fonctionnement.
• La synchronisation de la commande stratégique est des événements orientés. En revanche, des décisions de fonctionnement tendent à être prises sur une base périodique, et elles sont habituellement mesurées en conséquence.
• La commande stratégique a peu de répétition. Pas égalisez la structure est les mêmes qu'après des problèmes de a comme la sorte, beaucoup moins les détails techniques. Les problèmes de fonctionnement, en revanche, tendent à répéter leur structure.

• La commande stratégique exige une plus grande variété de types de données. Les problèmes de fonctionnement de commande ont typiquement une plus petite variété de données.
• Tout le volume de eus besoin pour la commande stratégique est plus petit. D'autre part, peut-être on a besoin des des milliers de morceaux de de chaque type pour certains de problèmes de fonctionnement (par exemple, le traitement de livre de paie de même une petite organisation).
• Les paramètres stratégiques sont plus agrégés. Des données de fonctionnement sont employées au plus détaillé au niveau de transaction.
• Les paramètres stratégiques sont moins précis. Les données de fonctionnement doivent généralement être aussi précises comme possible.
• Les plus importants paramètres stratégiques sont structuraux. À la différence de la commande opérationnelle sont, les valeurs des variables techniques sont seulement d'importance secondaire.
• La réception des données pour la commande stratégique est plus sporadique. Des données pour des problèmes stratégiques sont reçues sporadiquement pendant que les événements ont lieu.
• Les paramètres stratégiques sont moins traitables par ordinateur. La commande stratégique qui surgissent dans l'environnement plutôt que dans l'organisation ne sont généralement pas aussi facilement disponible. Pour la plupart, de telles données n'ont pas besoin d'être informatisées. Il implique que n'importe quelle automatisation des outils stratégiques de commande doit considérer l'étape importante du serrage nécessaire en forme compréhensible par une machine.
• La décision principale dans l'information pour la commande stratégique est ce qui des données à économiser. Le problème principal dans la conception de fonctionnement de systèmes de paramètres est le problème technologique efficacement de capturer et de rechercher des données.

• Les plans d'urgence sont moins possibles dans la commande stratégique. L'idée même des plans d'urgence est beaucoup plus difficile dans l'arène stratégique. Il est plus difficile de produire de toutes les actions possibles en avant de temps dans un problème stratégique, parce que les solutions de rechange sont trop nombreuses et trop complexes.
• Le déclenchement de la planification d'urgence est plus important dans la commande stratégique. En raison de cette difficulté en faisant des plans d'urgence, le déclenchement d'un examen des solutions de rechange quand les choses ne vont pas selon les la prévisions devient beaucoup plus important.
• L'analyse de variance préprogrammée est moins possible dans la commande stratégique. Pour la commande opérationnelle un modèle pourrait être possible que l'ordinateur exécute toutes les analyses de variance possibles (dans le sens de comptabilité). Pour la commande stratégique c'est difficile techniquement et impossible pratiquement.
• Un système d'enquête de désaccord est plus nécessaire dans la commande stratégique. Il semble important avoir un système d'enquête lié au modèle formel de planification avec lequel des combinaisons des déviations des plans peuvent être explorées par l'opérateur humain.
• Une langue d'enquête de désaccord est plus nécessaire dans la commande stratégique. Une certaine sorte de langue dans laquelle l'humain peut faire des enquêtes de désaccord est fortement souhaitable dans le domaine de la commande stratégique.
• Un système de planification formel augmenté dans plus nécessaire dans la commande stratégique. Un système de planification formel devrait être augmenté avec la langue d'enquête de désaccord décrite. Ceci permettrait le même système qui a été employé pour produire du plan à employer en commandant ce plan, menant aux les deux la facilité de l'analyse additionnelle aussi bien, quant à l'uniformité avec le plan commandant.

L'efficacité d'une organisation est dans la majeure partie par mesure de l'efficacité de sa stratégie principale. Le choix de la base appropriée pour évaluer l'efficacité d'organisation présente un problème provocant pour des directeurs et des chercheurs.

Il n'y a aucune conceptualisation généralement admise prescrivant les meilleurs critères. Les différentes situations d'organisation - concernant l'exécution de la structure d'organisation, l'exécution des ressources humaines de l'organisation, et l'impact des activités de l'organisation - exigent différents critères.

J. Barton Cunningham, après avoir passé en revue la littérature appropriée, a conclu que sept manières principales d'évaluer l'efficacité d'organisation ont existé : modèle raisonnable de but, modèle de ressource de systèmes, modèle de processus gestionnaire, modèle d'organisation de développement, le modèle de négociation.

Les foyers raisonnables d'approche de but sur la capacité de l'organisation de réaliser ses buts. Les buts d'une organisation sont identifiés en établissant le but général, en découvrant des moyens ou des objectifs pour son accomplissement, et en définissant un ensemble d'activités pour le chaque des objectifs.

L'organisation est évaluée en comparant les activités accomplies à ceux prévues pour. Ces critères sont déterminés par de divers facteurs.

Le modèle de ressource de systèmes analyse les possibilités des décideurs pour distribuer efficacement des ressources parmi les besoins du divers sous-ensemble. Le modèle de ressources de systèmes définit l'organisation comme réseau des sous-ensembles en corrélation.

Ces besoins de sous-ensembles peuvent être classifiés comme :

• position de négociation - capacité de l'organisation d'exploiter son environnement dans l'acquisition des ressources rares et évaluées ;
• capacité des décideurs des systèmes de percevoir, et d'interpréter correctement, les propriétés immobilières de l'environnement externe ;
• capacité du système de produire un certain résultat indiqué ;
• entretien des activités de jour en jour internes ;
• capacité de l'organisation de coordonner des rapports parmi les divers sous-ensembles ;
• capacité de l'organisation de répondre à la rétroaction concernant son efficacité dans l'environnement.
• capacité de l'organisation d'évaluer l'effet de ses décisions ;
• capacité système d'organisation 'd'accomplir ses buts.

Chaque problème d'organisation exige une répartition des ressources spécifique. Le modèle de négociation présume qu'une organisation est une coopérative, parfois concurrentiel, système de distribution de ressource.

Les décisions, les problèmes et les buts sont plus utiles une fois partagés par un plus grand nombre de personnes. Chaque décideur négocie avec d'autres groupes pour les ressources rares qui sont essentielles en résolvant des problèmes et en rencontrant des buts.

Les résultats globaux sont une fonction des stratégies particulières choisies par les divers décideurs dans leurs rapports de négociation. Ce modèle mesure la capacité des décideurs d'obtenir et employer des ressources pour répondre aux problèmes importants pour eux.

Chacun des besoins des sous-ensembles devrait être évalué à partir de deux points focaux : efficacité et effort. L'efficacité est une indication de la capacité de l'organisation d'employer ses ressources en répondant des la plupart des aux besoins sous-ensembles. L'effort est la tension produite par le système en accomplissant ouen n'accomplissant pas n n'accomplissant pas ses besoins.

Le modèle de processus gestionnaire évalue les possibilités une productivité des divers procédés gestionnaires - prise de décision, planification, économiser, et semblables - pour exécuter des buts.

Le modèle de processus gestionnaire est basé sur le concept intuitif de la rationalité substantielle, qui interlie les commandes, les impulsions, les souhaits, les sentiments, les besoins, et les valeurs des individus aux buts fonctionnels de l'organisation.

Ce modèle évalue le travail des capacités de l'organisation en équipe et pour adapter les besoins de ses membres. Le modèle se concentre sur des pratiques se développantes de stimuler :

1. intérêt de manifestation et souci de comportement de surveillance pour des ouvriers ;
2. esprit d'équipe, fidélité de groupe, et travail d'équipe parmi des ouvriers et entre les ouvriers et la gestion ;
3. confiance, confiance et communication parmi des ouvriers et entre les ouvriers et la gestion ;
4. plus de liberté pour définir leurs propres objectifs.

Le procédé du modèle essaye de répondre à quatre questions principales :

1. Là où sommes nous ? ;
2. Là où nous voulons aller ? ;
3. Comment nous y arriverons ? ;
4. Comment saurons-nous quand nous y arrivons ?

Ces questions peuvent être divisées en quatre secteurs : la question une est concernée par le diagnostic, interrogent deux avec l'arrangement des buts et les plans, interrogent trois avec l'exécution des buts, et de la question quatre avec l'évaluation.

Ce modèle est concerné par la croyance changeante, attitudes, valeurs, et les structures d'organisation de sorte que les individus puissent être adoptent mieux à de nouvelles technologies et à défis. C'est un processus de gestion par des objectifs contrairement à la gestion par commande.

L'approche fonctionnelle structurale examine la longévité et la flexibilité de la structure d'organisation pour répondre à une diversité des situations et des événements.

Selon ce modèle, tous les systèmes ont besoin d'entretien et de continuité. Les aspects suivants définissent ceci :

• sécurité de l'organisation comme entière par rapport aux forces sociales dans son environnement (ceci se relie à la capacité de devancer des agressions menacées ou des conséquences délétères des actions de d'autres) ;
• stabilité des lignes de autorité et communication (ceci se rapporte à la capacité continue de conduite de commander et avoir accès aux individus dans le système) ;
• stabilité des relations sans cérémonie dans l'organisation ;
• continuité de la prise de décision politique (ceci se rapporte à la capacité de réexaminer la politique une base continue) ;
• homogénéité des perspectives (ceci se réfère la capacité d'orienter efficacement des membres aux normes et à la croyance d'organisation).

Dans fonctionnel l'approche l'efficacité de l'organisation est déterminée par les conséquences sociales de ses activités.

La question cruciale à répondre est : à quel point les activités de l'organisation servent-elles les besoins de ses groupes de client ?

L'évaluation de l'efficacité d'une organisation devrait considérer si ces activités sont fonction ou dysfonctionnements dans le refoulage les buts de l'organisation.

Ces sept modèles ont leurs forces et imperfections dépendant de la situation d'organisation étant évaluée. Le choix de l'approche d'évaluation s'articule habituellement sur la situation d'organisation qui doit être adressée.

Jusqu'en 1965, et égaliser pas inhabituellement aujourd'hui, la sagesse conventionnelle a soutenu que la planification et la commande dans les organismes devraient être séparées : "... la commande doit refléter des plans ; et la planification doit précéder la commande". En 1965, Robert Anthony de l'école d'affaires de Harvard proposent un cadre de roman pour l'analyse des systèmes de planification et de contrôle.

La thèse de base d'Anthony est que la planification et la commande sont tellement étroitement liées dans les organismes quant à rendent leur séparation sans signification et indésirable. Il suggère, elle rend un sens beaucoup plus conceptuel et plus pratique d'incorporer ensemble les activités semblables et d'interwind de planification et de contrôle dans des systèmes des caractéristiques homogènes.

Au lieu de deux catégories de la planification et du contrôle (une pratique soutenue toujours par certaines autorités), Anthony propose que la planification et le contrôle d'organisation soient segmentés dans trois catégories :

1. planification stratégique stratégique
2. commande de gestion
3. chargez la commande (opérationnelle)

Il est important de noter la terminologie de cet Anthony, est légèrement fallacieux. Quand Anthony dit "la planification stratégique stratégique" il veut dire "la planification stratégique stratégique et la commande."de même"la commande de gestion"embrasse des activités de planification et de contrôle.

Selon Anthony :
"la planification stratégique stratégique est le processus de décider des buts de l'organisation et des stratégies pour atteindre ces buts."

Les stratégies sont des directives pour décider les actions appropriées pour atteindre les buts de l'organisation. La différence essentielle entre la planification stratégique stratégique et la commande de gestion est que le procédé de planification stratégique stratégique est non systématique.

La commande stratégique se produit de trois manières. Premier, la planification stratégique stratégique est elle-même une forme de commande. En second lieu, des plans stratégiques sont convertis en réalité non seulement par leur influence sur l'activité de commande de gestion mais également par les décisions principales concernant la répartition des ressources.

Troisièmement, alors que les systèmes économisants capitaux peuvent répondre aux demandes des ressources qui sont conformées au plan stratégique admis, la période entre les exercices formels et complets de planification stratégique stratégique peut provoquer les changements imprévus de l'environnement ou des crises internes inattendues.

Anthony regarde la planification de gestion et la commande comme processus par lesquels(1) des objectifs d'organisation sont atteints et(2) utilisation des ressources est rendue efficace et efficace.

la "commande de gestion est le processus par lequel les directeurs influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en application les stratégies de l'organisation."

Des décisions de commande de gestion sont prises dans les conseils établis par la planification stratégique stratégique. La commande de gestion est un processus systématique. Elle est faite par des directeurs à tous les niveaux ; elle est faite sur la base régulière ; elle implique l'organisation entière ; et elle implique une grande quantité d'interaction personnelle et relativement de moins de jugement.

Il y a deux types quelque peu différents d'activités de commande de gestion :(1) la commande de gestion des activités fonctionnantes, et(2) la commande des projets opérationnels.