Planification Stratégique Stratégique

Selon Anthony :
"la planification stratégique stratégique est le processus de décider des buts de l'organisation et des stratégies pour atteindre ces buts."

Les stratégies sont des directives pour décider les actions appropriées pour atteindre les buts de l'organisation. La différence essentielle entre la planification stratégique stratégique et la commande de gestion est que le procédé de planification stratégique stratégique est non systématique.

La commande stratégique se produit de trois manières. Premier, la planification stratégique stratégique est elle-même une forme de commande. En second lieu, des plans stratégiques sont convertis en réalité non seulement par leur influence sur l'activité de commande de gestion mais également par les décisions principales concernant la répartition des ressources.

Troisièmement, alors que les systèmes économisants capitaux peuvent répondre aux demandes des ressources qui sont conformées au plan stratégique admis, la période entre les exercices formels et complets de planification stratégique stratégique peut provoquer les changements imprévus de l'environnement ou des crises internes inattendues.

Anthony regarde la planification de gestion et la commande comme processus par lesquels(1) des objectifs d'organisation sont atteints et(2) utilisation des ressources est rendue efficace et efficace.

la "commande de gestion est le processus par lequel les directeurs influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en application les stratégies de l'organisation."

Des décisions de commande de gestion sont prises dans les conseils établis par la planification stratégique stratégique. La commande de gestion est un processus systématique. Elle est faite par des directeurs à tous les niveaux ; elle est faite sur la base régulière ; elle implique l'organisation entière ; et elle implique une grande quantité d'interaction personnelle et relativement de moins de jugement.

Il y a deux types quelque peu différents d'activités de commande de gestion :(1) la commande de gestion des activités fonctionnantes, et(2) la commande des projets opérationnels.

Le procédé pour actionner des activités a quatre phases : programmation, préparation de budget, exécution, et évaluation.

La programmation est le processus de décider sur les programmes principaux que l'organisation s'engagera à mettre en application ses stratégies et la quantité approximative de ressources qui seront consacrées à chacun.

Préparation de budget. Un budget de fonctionnement est le plan financier de l'organisation pendant une période spécifique, habituellement un an.

Exécution et évaluation. Pendant l'année les directeurs exécutent le programme ou partie d'un programme duquel ils sont responsables. Les rapports aux centres de responsabilité montrent l'information économisée et réelle. Ils sont employés comme base pour la commande. Le processus de l'évaluation est une comparaison des quantités réelles avec les montants qui devraient être prévus des circonstances actuelles.

Les projets est un ensemble d'activités prévues pour accomplir un résultat de fin indiqué d'importance suffisante pour être d'intérêt à la gestion (par exemple : projets de construction, projets de research/development, et productions de film cinématographique).

Dans un projet, et dans chacun de ses composants, le foyer est sur trois aspects :(1) sa portée (c'est-à-dire, les caractéristiques pour le produit final),(2) son programme (c'est-à-dire, le temps requis), et(3) son coût.

Dans des opérations réelles, les chefs de projet s'engagent dans des activités de planification et des activités de commande. Ils commandent quand ils agissent d'améliorer l'efficacité et l'efficacité.

Anthony regarde cette troisième catégorie de la planification et du contrôle d'organisation en tant que(1) se concentrer sur le détail, discrète charge et(2) le processus de s'assurer que ceux charge sont faits efficacement et efficacement.

"Chargez la commande est le processus de s'assurer que le détail charge sont effectués efficacement et efficacement."

Pendant que la définition suggère, le centre de la commande opérationnelle est sur l'individu charge ou transaction : différents les travaux d'établissement du programme et de contrôle par un magasin, comme contrasté avec mesurer l'exécution du magasin dans l'ensemble ; obtenant les articles spécifiques pour le inventaire, comme contrasté avec la gestion du inventaire comme entière : et ainsi de suite.

Chargez la commande est distingué de la commande de gestion des manières suivantes :

• Le système de commande de gestion est fondamentalement de semblable dans toute l'organisation. Chaque type chargent exige un différent chargent le système de commande.
• Dans la commande de gestion, les directeurs agissent l'un sur l'autre avec d'autres directeurs ; dans chargez les humains de commande ou ne sont pas impliqués du tout, ou l'interaction est entre un directeur et un nonmanager.
• Dans la commande de gestion le foyer est sur les unités d'organisation appelées les centres de responsabilité ; dans chargez la commande que le foyer est sur le détail charge.
• La commande de gestion se relie aux activités qui ne sont pas indiquées ; chargez la commande se relie à indiqué charge.
• Dans la gestion commandez le foyer est également sur la planification et sur l'exécution ; dans chargez la commande qu'elle est principalement sur l'exécution.

Une caractéristique essentielle du processus est que la "norme" contre quelle exécution réelle est mesurée est conformée aux stratégies de l'organisation. Exhibez 6-3 différences d'ensembles parmi les trois types de processus en ce qui concerne la nature des problèmes qui typiquement sont adressés dans chaque processus et les types de décisions qui sont appropriées pour ces problèmes.

Comme une autre manière d'expliquer les différences parmi les trois processus, l'objet exposé 6-4 donne quelques exemples des activités liées à chacun.

La plupart des commentateurs seraient d'accord avec la définition de la commande stratégique offerte par Schendel et Hofer :

"la commande stratégique se concentre sur les questions duelles de si : (1) la stratégie est mise en application comme prévu ; et (2) les résultats ont produit par la stratégie sont ceux prévus."

Cette définition se rapporte aux étapes traditionnelles de revue et de rétroaction qui constitue la dernière étape dans le processus stratégique de gestion. Les modèles normatifs du processus stratégique de gestion l'ont dépeint comme comprenant les étapes là primaires : élaboration de stratégie, exécution de stratégie, et évaluation de stratégie (commande).

Évaluations de stratégie concernées principalement par des procédés traditionnels de commandes ce qui comporte la revue et la rétroaction de l'exécution pour déterminer si des plans, les stratégies, et les objectifs sont atteints, avec l'information résultante étant employée pour résoudre des problèmes ou pour prendre des modalités de reprise.

Les contribuants conceptuels récents à la littérature stratégique de commande ont plaidé pour des commandes anticipées de feedforward, cela identifient rapidement changer et un environnement externe incertain.

Schreyogg et Steinmann (1987) ont fait un effort préliminaire, en développant le nouveau système pour opérer de façon continue, vérifiant et des prétentions, des stratégies et des résultats en critique d'évaluation. Ils se réfèrent à la commande stratégique comme "évaluation critique des plans, activités, et les résultats, fournissant de ce fait des informations pour la future action".

Schreyogg et Steinmann basés sur les imperfections de la rétroaction-commande. Deux caractéristiques centrales si cette commande de rétroaction est fortement incertaine pour la commande dans la gestion stratégique :(a) la commande de rétroaction est commande d'poteau-action et (b) des normes sont prises pour accordé.

Schreyogg et Steinmann ont proposé une alternative au modèle classique de rétroaction de la commande : un modèle 3-step de la commande stratégique qui inclut la commande de lieux, la commande d'exécution, et la surveillance stratégique. Pearce et Robinson ont prolongé ce modèle et ont ajouté "une commandealerte spéciale" composante à l'affaire spécifiquement avec la basse probabilité, événements menaçants d'impact élevé.

La nature de ces quatre commandes stratégiques est récapitulée sur le schéma 6-4. Chronométrez (t) les marques le point où la formulation de stratégie commence. La commande de lieux est établie au point en temps de (t) posant en prémisse qu' initial. D'ici promettez dessus que la commande accompagne tout encore d'autres étapes sélectives de poser en prémisse que dans la planification et de mettre en application la stratégie. La surveillance stratégique des événements naissants met en parallèle le processus stratégique de gestion et court sans interruption le temps de (t) à (t). Quand l'exécution de stratégie commence (t), le troisième dispositif de commande, commande d'exécution est mis dans l'action et la course par la fin du cycle de planification (t). Des contrôles alertes spéciaux sont conduits du cycle entier de planification.

La planification premises/assumptions sont établies dès l'abord dans le procédé et l'acte de planification stratégique stratégique comme base pour formuler des stratégies.

la "commande de lieux a été conçue pour vérifier systématiquement et sans interruption si les lieux réglés pendant le procédé de planification et d'exécution sont encore valides.

Elle comporte la vérification des conditions environnementales. Des lieux sont principalement concernés par deux types de facteurs :

• Facteurs environnementaux (par exemple, inflation, technologie, taux d'intérêt d'intérêt, règlement, et changements de demographic/social).
• Facteurs d'industrie (par exemple, concurrents, fournisseurs, produits de remplacement, et barrières à l'entrée).

Tous les lieux peuvent ne pas exiger la même quantité de commande. Par conséquent, les directeurs doivent choisir ces lieux et variables qui (un)are probablement à changer et(b) un impact important sur la compagnie et sa stratégie si .