Medidas De Organización Cuantitativas

Las medidas cuantitativas proporcionan la información y la penetración en cuanto a cómo esta' bien una organización está logrando sus mercancías y objetivos. En procurar evaluar la eficacia de la estrategia corporativa cuantitativo, podemos ver cómo la firma ha hecho ingenio comparado su propia historia, o ha comparado con sus competidores.

Muchas medidas cuantitativas se pueden desarrollar para determinar resultados del funcionamiento. Estos estándares expresados en términos cuantitativos incluyen:

1. Ventas (crecimiento de ventas)
2. Beneficio neto
3. Vueltas del dividendo
4. Vuelta en equidad
5. Vuelta en la inversión
6. Vuelva en capital
7. Parte del marcador
8. Ganancias por la parte

La lista es larga y muchos otros factores podrían ser incluidos. El objetivo de todos estos esfuerzos es control financiero.

Pero el control financiero es solamente parte del proceso estratégico total del control de la gerencia. Mucha de la actividad afecta funcionamiento financiero en naturaleza no financiera. Esto incluye la consideración de la eficacia y de la productividad de trabajo; volumen de ventas de la cantidad de la producción, y tardanza; sobre una base muy limitada, medidas de la satisfacción de la contabilidad de recursos humanos y del personal; más comunmente, gerencia por los sistemas de los objetivos; análisis social; intervenciones operacionales del componente funcional, divisional, o del personal, del coste de distribución y de la eficacia; el modelar de las intervenciones de gerencia; y así sucesivamente.

La lista es casi sin fin y no hay tiempo para discutir cada artículo aquí.

¿Qué factores deben ser utilizados? Establecer los estándares y el límite de tolerancia no es tan fácil como puede ser que esperemos. Los encargados necesitan primero definir los factores críticos del éxito - los factores que son los más importantes para la estrategia y ser acertados en el negocio. La mayoría de estas medidas son internas. Pero los gravámenes objetivos pueden también ser hechos comparando los resultados de la firma de firmas similares (véase la sección Benchmarking)

Debajo de nosotros presentamos un sistema de las pautas de mérito que los encargados pudieron seguir en diseñar y poner intervenciones en ejecucio'n estratégicas más comprensivas.

Una intervención estratégica se conduce en tres fases: diagnosis para identificar cómo, donde, y en qué prioridad necesitan los análisis profundizados ser hechos; análisis enfocado; y recomendación de la generación y de la prueba. La objetividad y la capacidad de hacer preguntas críticas, que sondan son requisitos dominantes para conducir una intervención estratégica.

Fase una: Diagnosis

La fase de diagnóstico incluye las tareas que fluyen:

1. Documento dominante de la revisión por ejemplo:
• Plan estratégico
• Negocio o planes operacionales
• Arreglos de organización
• Políticas importantes que gobiernan materias tales como asignación de recurso y medida de funcionamiento.
2. Revisión financiera, mercado, y funcionamiento operacional contra pruebas patrones y normas de la industria para identificar variaciones del jet y tendencias que emergen.
3. Gane una comprensión de:
• Papeles, responsabilidades, y relaciones de divulgación principales.
• Decisión - procesos de fabricación y decisiones importantes tomados.
• Recursos, incluyendo las instalaciones físicas, capital, gerencia, tecnología.
• Correlaciones entre los personales y las unidades funcionales del negocio o del funcionamiento.
4. Identifique las implicaciones estratégicas de la estrategia para la estructura de organización, los patrones del comportamiento, los sistemas, y los procesos.
• Defina las correlaciones y los acoplamientos a la estrategia.
5. Determine las perspectivas internas y externas.
• Examine las actitudes y las opiniones de encargados mayores y medios y de otros empleados dominantes para determinar el grado a el cual éstos son constantes con la dirección estratégica de la firma. Una forma para lograr esta tarea está a través de entrevistas cuidadosamente enfocadas y/o de cuestionarios, en donde piden los empleados identificar y hacer compensaciones entre los objetivos y las variables que consideran el más importante.
• Entrevístese con una muestra cuidadosamente seleccionada de clientes y de clientes anticipados y otra las fuentes externas de la llave para ganar la comprensión de cómo ven a la compañía.
6. Identifique los aspectos de la estrategia que están trabajando bien. Formule las hipótesis con respecto a problemas y las oportunidades para la mejora basada en los resultados arriba. Defina cómo y en qué orden cada uno debe ser perseguido.

Fase dos: Análisis enfocado

1. Pruebe las hipótesis referentes a problemas y las oportunidades para la mejora con el análisis de ediciones específicas.
• Identifique las correlaciones y las dependencias entre componentes del sistema estratégico.
2. Formule las conclusiones en cuanto a debilidades en la formulación de la estrategia, deficiencias de la puesta en práctica, o interacciones entre los dos.

Fase tres: Recomendaciones

1. Desarrolle las soluciones alternativas a los problemas y a las maneras de la capitalización en oportunidades.
• Pruebe [ estos alternativas ] en la luz de sus requisitos de recurso, del riesgo, de recompensas, de prioridades, y de otras medidas aplicables.
2. Desarrolle las recomendaciones específicas.
• Desarrolle haber integrado, mensurable, y el tiempo - plan de acción puesto en fase para mejorar resultados estratégicos.