Control De La Gerencia

Donde se impone el control de la gerencia, funciona dentro del marco establecido por la estrategia. Estos objetivos (estándares) se establecen normalmente para los subsistemas importantes dentro de la organización, tal como SBUs, de proyectos, de productos, de funciones, y de centros de la responsabilidad.

Las medidas de control típicas de la gerencia incluyen ROI, renta residual, coste, calidad del producto, etcétera. Estas medidas de control son esencialmente adiciones de las medidas de control operacionales. La acción correctiva puede implicar cambios muy de menor importancia o muy importantes en la estrategia.

Los sistemas de control operacionales se diseñan para asegurarse de que las acciones cotidianas son constantes con planes y objetivos establecidos. Se centra en acontecimientos en un período reciente. Los sistemas de control operacionales se derivan de los requisitos del sistema de control de la gerencia.

Se toma la acción correctiva donde el funcionamiento no resuelve estándares. Esta acción puede implicar el entrenamiento, motivación, dirección, disciplina, o terminación.

Las diferencias entre el control estratégico y operacional son destacadas por la referencia a una definición general del control de la gerencia: el "control de la gerencia es el sistema de medida, de análisis, y de decisiones de la acción requeridas para la gerencia oportuna de la operación de continuación de un proceso". Esta sección discute en los términos presentados.

• El control estratégico requiere datos de más fuentes. El problema operacional típico del control utiliza datos muy de pocas fuentes.
• El control estratégico requiere más datos de fuentes externas. Las decisiones estratégicas se toman normalmente con respecto al ambiente externo en comparación con factores de funcionamiento internos.
• El control estratégico se orienta al futuro. Esto está en contraste a las decisiones operacionales del control en las cuales los datos de control dan lugar a las decisiones inmediatas que tienen impactos inmediatos.
• El control estratégico se refiere más a medir la exactitud de la premisa de la decisión. Las decisiones de funcionamiento tienden para ser referidas al valor cuantitativo de ciertos resultados.
• Los estándares estratégicos del control se basan en factores externos. Los estándares de la medida para los problemas de funcionamiento se pueden establecer bastante cerca más allá de funcionamiento en productos similares o por las operaciones similares que son realizadas actualmente.
• El control estratégico confía en intervalo de divulgación variable. La medida de funcionamiento típica se refiere a operaciones sobre un cierto período del tiempo: pedazos por semana, beneficio por cuarto, y similares.

• Los modelos estratégicos del control son menos exactos. Esto está en contraste a los modelos operacionales del control, que son generalmente muy exactos en el dominio estrecho que se aplican.
• Los modelos estratégicos del control son menos formales. Los modelos que gobiernan las consideraciones en un problema estratégico del control son, por lo tanto, menos formales mucho más intuitivo.
• Las variables principales en un modelo estratégico del control son estructurales. En control estratégico, la estructura entera del problema, según lo representado por el modelo, es probable variar, no apenas los valores de los parámetros.
• La necesidad dominante en el análisis del control estratégico es flexibilidad modelo. Esto está en contraste al control de funcionamiento, para el cual el cómputo cuantitativo eficiente es generalmente el más deseable.
• La actividad dominante en análisis del control de la gerencia es generación alternativa. Esto es diferente del problema operacional del control, en el cual en muchos casos todos los alternativas del control se han especificado por adelantado. El paso dominante del análisis en operaciones es descubrir exactamente qué sucedió.
• La habilidad dominante requerida para el análisis del control de la gerencia es creatividad. En control operacional, por el contrario, la revisión formal de los resultados para descubrir los medios que habilidad requerida son la capacidad de hacer estadístico técnico, uniforme, análisis de las causas de los datos recibió.

• La relación entre la acción y el resultado es más débil en control estratégico. Esto no está sorprendiendo, pues el área más deseable para el control en problemas estratégicos - el ambiente - es la lo menos conforme a la acción directa.
• Las variables dominantes de la acción en control estratégico son de organización. En el problema operacional del control, los factores técnicos tales como niveles de trabajo, los niveles de la producción, la opción de materiales, y los similares son los niveles predominantes del control.
• Las acciones alternativas en control estratégico son menos fáciles de elegir por adelantado. En problema estratégico del control, es posible elegir todas las respuestas posibles de la acción a los datos recibidos por adelantado. En un problema operacional del control, la poca lata posible toda de las respuestas se resuelva generalmente antes de cualquier dato de funcionamiento recibido.
• El fallar peor de control estratégico está omitiendo una acción de mérito. En control de funcionamiento, los pecados más típicos son los de las omisiones (e.g., quejas sobre también mucha gente empleada, también muchos defectos, y demasiado inventario). En el problema estratégico del control, los pecados de la omisión son mucho más serios (e.g., no moviéndose en una oportunidad de negocio cuando se presenta, no emprendiendo un programa social particular, no aplicando recursos a la reunión que desafía en la mejor manera).
• La época para el control estratégico es más larga. El período en el cual el control tiene un impacto es más largo para los problemas estratégicos que para los problemas de funcionamiento.
• La sincronización del control estratégico es acontecimientos orientados. Por el contrario, las decisiones de funcionamiento tienden para ser tomadas en una base periódica, y se miden generalmente por consiguiente.
• El control estratégico tiene poca repetición. No iguale la estructura es iguales que más allá de los problemas de a como clase, mucho menos los detalles técnicos. Los problemas de funcionamiento, por contraste, tienden para repetir su estructura.

• El control estratégico requiere una mayor variedad de tipos de datos. Los problemas de funcionamiento del control tienen típicamente una variedad más pequeña de datos.
• El volumen de datos total requeridos para el control estratégico es más pequeño. Por otra parte, quizás los millares de pedazos de datos de cada tipo se requieren para algunos de los problemas de funcionamiento (e.g., el proceso de la nómina de pago de uniforme una organización pequeña).
• Los datos de control estratégicos son agregados. Los datos de funcionamiento se utilizan en el más detallado en el nivel de la transacción.
• Los datos de control estratégicos son menos exactos. Los datos de funcionamiento necesitan generalmente ser tan exactos como sea posible.
• La información de control estratégica más importante es estructural. Desemejante del control operacional están, los valores de las variables técnicas son solamente de importancia secundaria.
• El recibo de los datos para el control estratégico es más esporádico. Los datos para los problemas estratégicos se reciben esporádico mientras que ocurren los acontecimientos.
• Los datos de control estratégicos son menos procesables por la computadora. El control estratégico que se presenta en el ambiente más bien que dentro de la organización no está generalmente tan fácilmente disponible. Para la mayor parte, tales datos no necesitan ser automatizados. Implica que cualquier automatización de las herramientas estratégicas del control debe considerar el paso importante de capturar necesario en forma legible por la máquina.
• La decisión dominante en la información para el control estratégico es lo que los datos a ahorrar. El problema principal en diseño de funcionamiento de los sistemas de información de control es el problema tecnológico eficientemente de capturar y de recuperar datos.

• Los planes de contingencia son menos posibles en control estratégico. La idea entera de los planes de contingencia es mucho más difícil en la arena estratégica. Es más difícil generar todas las acciones posibles delante del tiempo en un problema estratégico, porque los alternativas son demasiado numerosos y demasiado complejos.
• Accionar la planificación de urgencia es más importante en control estratégico. Debido a esta dificultad en la fabricación de planes de contingencia, accionar una examinación de alternativas cuando las cosas no van según plan llega a ser mucho más importante.
• El análisis de variación preprogramado es menos posible en control estratégico. Para el control operacional un modelo pudo ser posible que la computadora realiza todos los análisis de variación posibles (en el sentido de la contabilidad). Para el control estratégico es difícil técnico e imposible prácticamente.
• Un sistema de la investigación de la variación es más necesario en control estratégico. Se parece importante tener un sistema de la investigación ligado al modelo formal del planeamiento con el cual las combinaciones de desviaciones de planes se pueden explorar por el operador humano.
• Una lengua de la investigación de la variación es más necesaria en control estratégico. Una cierta clase de lengua en la cual el ser humano puede hacer investigaciones de la variación es altamente deseable en el área del control estratégico.
• Un sistema de planeamiento formal aumentado en más necesario en control estratégico. Un sistema de planeamiento formal se debe aumentar con la lengua de la investigación de la variación descrita. Esto permitiría el mismo sistema que fue utilizado para generar el plan que se utilizará en controlar ese plan, conduciendo a ambos facilidad del análisis adicional también, en cuanto a consistencia con el plan que controla.

La eficacia de una organización es en parte importante a la medida de la eficacia de su estrategia principal. La selección de la base apropiada para determinar eficacia de organización presenta un problema desafiador para los encargados y los investigadores.

No hay conceptualizaciones generalmente aceptadas que prescriben los mejores criterios. Diversas situaciones de organización - perteneciendo al funcionamiento de la estructura de organización, al funcionamiento de los recursos humanos de la organización, y al impacto de las actividades de la organización - requieren diversos criterios.

J. Barton Cunningham, después de repasar la literatura relevante, concluyó que existieron siete maneras importantes de evaluar eficacia de organización: modelo racional de la meta, modelo del recurso de sistemas, modelo de proceso directivo, modelo de organización del desarrollo, el modelo que estipula.

Los focos racionales del acercamiento de la meta en la capacidad de la organización de alcanzar sus metas. Las metas de una organización son identificadas estableciendo la meta general, descubriendo medios o los objetivos para su realización, y definiendo un sistema de las actividades para cada los objetivos.

La organización es evaluada comparando las actividades logradas con ésas previstas para. Estos criterios son determinados por varios factores.

El modelo del recurso de sistemas analiza la capacidad de los responsables para distribuir eficientemente recursos entre las necesidades del vario subsistema. El modelo de los recursos de sistemas define la organización como red de subsistemas correlacionados.

Estas necesidades de los subsistemas se pueden clasificar como:

• posición que estipula - capacidad de la organización de explotar su ambiente en la adquisición de recursos escasos y valorados;
• capacidad de los responsables de los sistemas de percibir, y de interpretar correctamente, las características verdaderas del ambiente externo;
• capacidad del sistema de producir cierta salida especificada;
• mantenimiento de actividades cotidianas internas;
• capacidad de la organización de coordinar relaciones entre los varios subsistemas;
• capacidad de la organización de responder a la regeneración con respecto a su eficacia en el ambiente.
• capacidad de la organización de evaluar el efecto de sus decisiones;
• capacidad sistema de la organización ' de lograr sus metas.

Cada problema de organización requiere una asignación de recursos específica. El modelo que estipula presume que una organización es una cooperativa, a veces competitivo, sistema que distribuye del recurso.

Las decisiones, los problemas y las metas son más útiles cuando son compartidas por un mayor número de la gente. Cada responsable estipula con otros grupos para los recursos escasos que son vitales en solucionar problemas y resolver metas.

El resultado total es una función de las estrategias particulares seleccionadas por los varios responsables en sus relaciones que estipulan. Este modelo mide la capacidad de responsables de obtener y de utilizar los recursos para responder a los problemas importantes para ellos.

Cada uno de las necesidades de los subsistemas se debe evaluar a partir de dos puntos focales: eficacia y tensión. La eficacia es una indicación de la capacidad de la organización de utilizar sus recursos en responder a las necesidades de la mayoría de los subsistemas. La tensión es la tensión producida por el sistema en satisfacer o no satisfacer sus necesidades.

El modelo de proceso directivo determina la capacidad una productividad de los varios procesos directivos - toma de decisión, el planear, presupuesto, y similares - para realizar metas.

El modelo de proceso directivo se basa en el concepto intuitivo de la racionalidad substancial, que correlaciona las impulsiones, los impulsos, los deseos, las sensaciones, las necesidades, y los valores de los individuos a las metas funcionales de la organización.

Este modelo valora el trabajo de capacidad de la organización en equipo y caber las necesidades de sus miembros. El modelo se centra en prácticas que se convierten de fomentar:

1. interés que manifiesta y preocupación del comportamiento de supervisión por trabajadores;
2. alcohol del equipo, lealtad del grupo, y trabajo en equipo entre trabajadores y entre los trabajadores y la gerencia;
3. confianza, confianza y comunicación entre trabajadores y entre los trabajadores y la gerencia;
4. más libertad para fijar sus propios objetivos.

El procedimiento del modelo procura contestar a cuatro preguntas principales:

1. Donde estamos?;
2. Donde deseamos ir?;
3. Cómo conseguiremos allí?;
4. ¿Cómo sabremos cuándo conseguimos allí?

Estas preguntas se pueden dividir en cuatro áreas: la pregunta una se refiere a diagnosis, pregunta dos con el ajuste de metas y los planes, preguntan tres con la puesta en práctica de metas, y de la pregunta cuatro con la evaluación.

Este modelo se refiere a la creencia que cambia, actitudes, valores, y las estructuras de organización de modo que los individuos puedan ser adoptan mejor a las nuevas tecnologías y a los desafíos. Es un proceso de la gerencia por objetivos en contraste a la gerencia por control.

El acercamiento funcional estructural prueba la durabilidad y la flexibilidad de la estructura de organización para responder a una diversidad de situaciones y de acontecimientos.

Según este modelo, todos los sistemas necesitan mantenimiento y continuidad. Los aspectos siguientes definen esto:

• seguridad de la organización como entera en lo referente a las fuerzas sociales en su ambiente (esto se relaciona con la capacidad de prevenir agresiones amenazadas o consecuencias deletéreas de las acciones de otras);
• estabilidad de líneas de la autoridad y de la comunicación (esto refiere a la capacidad continuada de la dirección de controlar y de tener acceso a los individuos en el sistema);
• estabilidad de relaciones informales dentro de la organización;
• continuidad de la fabricación de política (esto refiere a la capacidad de reexaminar la política una base continua);
• homogeneidad de la perspectiva (esto refiere la capacidad de orientar con eficacia a miembros a las normas y a la creencia de la organización).

En la eficacia funcional el acercamiento de la organización es determinado por las consecuencias sociales de sus actividades.

La pregunta crucial que se contestará es: ¿las actividades de la organización responden cómo bien a las necesidades de sus grupos del cliente?

La valoración de la eficacia de una organización debe considerar si estas actividades son función o disfunciones en batanado las metas de la organización.

Estos siete modelos tienen sus fuerzas y defectos dependiendo de la situación de organización que es evaluada. La opción del acercamiento de la evaluación abisagra generalmente en la situación de organización que necesita ser tratada.

Hasta 1965, e igualar no no infrecuente hoy, la sabiduría convencional sostuvo que el planear y el control en organizaciones deben ser separados: "... el control debe reflejar planes; y el planeamiento debe preceder control". En 1965, Roberto Anthony de la escuela de negocio de Harvard propone un marco de la novela para el análisis de los sistemas del planeamiento y de control.

La tesis básica de Anthony es que el planear y el control están ligados tan de cerca en organizaciones en cuanto a hacen su separación sin setido e indeseable. Él sugiere, hace un sentido mucho más conceptual y más práctico de ligar juntas actividades similares y del interwind del planeamiento y del control en los sistemas de características homogéneas.

En vez de dos categorías del planeamiento y del control (una práctica todavía apoyada por ciertas autoridades), Anthony sugiere que el planeamiento y el control de organización estén divididos en segmentos en tres categorías:

1. planeamiento estratégico
2. control de la gerencia
3. control (operacional) de la tarea

Es importante observar la terminología de ese Anthony, es algo engañoso. Cuando Anthony dice el "planeamiento estratégico" él significa el "planeamiento estratégico y el control.el control de la gerencia "abraza"semejantemente "actividades del planeamiento y del control.

Según Anthony:
el "planeamiento estratégico es el proceso de decidir sobre las metas de la organización y las estrategias para lograr estas metas."

Las estrategias son pautas para decidir a las acciones apropiadas para lograr las metas de la organización. La diferencia esencial entre el planeamiento estratégico y el control de la gerencia es que el proceso del planeamiento estratégico es poco metódico.

El control estratégico ocurre de tres maneras. Primer, el planeamiento estratégico es sí mismo una forma de control. En segundo lugar, los planes estratégicos son convertidos en realidad no solamente por su influencia en la actividad del control de la gerencia pero también por las decisiones dominantes con respecto a la asignación de recursos.

Tercero, mientras que los sistemas de presupuesto de capital pueden responder a los pedidos los recursos que son constantes con el plan estratégico aceptado, el período entre los ejercicios formales, comprensivos del planeamiento estratégico puede dar lugar a cambios inesperados en el ambiente o las crisis internas inesperadas.

Anthony visión el planeamiento de la gerencia y el control como los procesos por los cuales(1) los objetivos de organización son alcanzados y(2) el uso de recursos se hace eficaz y eficiente.

el "control de la gerencia es el proceso por el cual los encargados influencian a otros miembros de la organización para poner las estrategias de la organización en ejecucio'n."

Las decisiones del control de la gerencia se toman dentro de la dirección establecida por el planeamiento estratégico. El control de la gerencia es un proceso sistemático. Es hecho por los encargados en todos los niveles; se hace sobre base regular; implica la organización entera; e implica una cantidad grande de interacción personal y relativamente de menos juicio.

Hay dos tipos algo diversos de actividades del control de la gerencia:(1) el control de la gerencia de actividades de funcionamiento, y(2) el control de proyectos operacionales.