Perspectiva De Anthony

Hasta 1965, e igualar no no infrecuente hoy, la sabiduría convencional sostuvo que el planear y el control en organizaciones deben ser separados: "... el control debe reflejar planes; y el planeamiento debe preceder control". En 1965, Roberto Anthony de la escuela de negocio de Harvard propone un marco de la novela para el análisis de los sistemas del planeamiento y de control.

La tesis básica de Anthony es que el planear y el control están ligados tan de cerca en organizaciones en cuanto a hacen su separación sin setido e indeseable. Él sugiere, hace un sentido mucho más conceptual y más práctico de ligar juntas actividades similares y del interwind del planeamiento y del control en los sistemas de características homogéneas.

Planeamiento Estratégico

Según Anthony:
el "planeamiento estratégico es el proceso de decidir sobre las metas de la organización y las estrategias para lograr estas metas."

Las estrategias son pautas para decidir a las acciones apropiadas para lograr las metas de la organización. La diferencia esencial entre el planeamiento estratégico y el control de la gerencia es que el proceso del planeamiento estratégico es poco metódico.

El control estratégico ocurre de tres maneras. Primer, el planeamiento estratégico es sí mismo una forma de control. En segundo lugar, los planes estratégicos son convertidos en realidad no solamente por su influencia en la actividad del control de la gerencia pero también por las decisiones dominantes con respecto a la asignación de recursos.

Tercero, mientras que los sistemas de presupuesto de capital pueden responder a los pedidos los recursos que son constantes con el plan estratégico aceptado, el período entre los ejercicios formales, comprensivos del planeamiento estratégico puede dar lugar a cambios inesperados en el ambiente o las crisis internas inesperadas.

Anthony visión el planeamiento de la gerencia y el control como los procesos por los cuales(1) los objetivos de organización son alcanzados y(2) el uso de recursos se hace eficaz y eficiente.

el "control de la gerencia es el proceso por el cual los encargados influencian a otros miembros de la organización para poner las estrategias de la organización en ejecucio'n."

Las decisiones del control de la gerencia se toman dentro de la dirección establecida por el planeamiento estratégico. El control de la gerencia es un proceso sistemático. Es hecho por los encargados en todos los niveles; se hace sobre base regular; implica la organización entera; e implica una cantidad grande de interacción personal y relativamente de menos juicio.

Hay dos tipos algo diversos de actividades del control de la gerencia:(1) el control de la gerencia de actividades de funcionamiento, y(2) el control de proyectos operacionales.

El proceso para funcionar actividades tiene cuatro fases: programación, preparación de presupuesto, ejecución, y evaluación.

La programación es el proceso de decidir sobre los programas principales a que la organización emprenderá poner sus estrategias y la cantidad en ejecucio'n aproximada de recursos que sean dedicados a cada uno.

Preparación de presupuesto. Un presupuesto de funcionamiento es el plan financiero de la organización por un período específico, generalmente un ano.

Ejecución y evaluación. Durante ano los encargados ejecutan el programa o parte de un programa de el cual sean responsables. Los informes sobre centros de la responsabilidad demuestran información presupuestada y real. Se utilizan como base para el control. El proceso de la evaluación es una comparación de cantidades reales con las cantidades que se deben esperar de circunstancias reales.

Los proyectos son un sistema de actividades previstas para lograr un resultado final especificado de la suficiente importancia para estar de interés a la gerencia (por ejemplo: proyectos de construcción, proyectos de research/development, y producciones de la película).

En un proyecto, y en cada uno de sus componentes, el foco está en tres aspectos:(1) su alcance (es decir, las especificaciones para el producto final),(2) su horario (es decir, el tiempo requerido), y(3) su coste.

A operaciones reales, los encargados de proyecto enganchan a actividades del planeamiento y a actividades del control. Controlan cuando actúan para mejorar eficacia y eficacia.

Anthony visión esta tercera categoría del planeamiento y del control de organización como(1) centrarse en tareas específicas, discretas y(2) el proceso de asegurarse de que esas tareas están hechas con eficacia y eficientemente.

el "control de tarea es el proceso de asegurarse de que las tareas específicas están realizadas con eficacia y eficientemente."

Mientras que la definición sugiere, el foco del control operacional está en tareas o la transacción individuales: trabajos individuales programar y que controlan a través de una tienda, según lo puesto en contraste con medir el funcionamiento de la tienda en su totalidad; procurando los artículos específicos para el inventario, según lo puesto en contraste con la gerencia del inventario como entera: etcétera.

El control de tarea es distinguido de control de la gerencia de las maneras siguientes:

• El sistema de control de la gerencia está básicamente de similar a través de la organización. Cada tipo tarea requiere un diverso sistema de control de tarea.
• En control de la gerencia, los encargados obran recíprocamente con otros encargados; en control de tarea o los seres humanos no están implicados en todos, o la interacción está entre un encargado y un nonmanager.
• En control de la gerencia el foco está en las unidades de organización llamadas los centros de la responsabilidad; en control de tarea el foco está en tareas específicas.
• El control de la gerencia se relaciona con las actividades que no se especifican; el control de tarea se relaciona con las tareas especificadas.
• En control de la gerencia el foco está igualmente en el planeamiento y en la ejecución; en control de tarea está sobre todo en la ejecución.

Una característica esencial del proceso es que el "estándar" contra se mide qué funcionamiento real es constante con las estrategias de la organización. Exhiba 6-3 diferencias de los contornos entre los tres tipos de procesos con respecto a la naturaleza de los problemas que se tratan típicamente en cada proceso y los tipos de decisiones que sean relevantes para estos problemas.

Como otra manera de explicar las diferencias entre los tres procesos, el objeto expuesto 6-4 da algunos ejemplos de las actividades asociadas a cada uno.

La mayoría de los comentaristas convendrían con la definición del control estratégico ofrecida por Schendel y Hofer:

el "control estratégico se centra en las cuestiones duales de si: (1) la estrategia se está poniendo en ejecucio'n tal y como previsto; y (2) los resultados producidos por la estrategia son ésos previstos."

Esta definición refiere a las etapas tradicionales de la revisión y de la regeneración que constituye el paso pasado en el proceso estratégico de la gerencia. Los modelos normativos del proceso estratégico de la gerencia lo han representado como incluyendo etapas allí primarias: formulación de la estrategia, puesta en práctica de la estrategia, y evaluación de la estrategia (control).

Evaluaciones de la estrategia referidas sobre todo a procesos tradicionales de los controles cuál implica la revisión y la regeneración del funcionamiento para determinarse si se están alcanzando los planes, las estrategias, y los objetivos, con la información que resulta que es utilizada solucionar problemas o tomar acciones correctivas.

Los contribuidores conceptuales recientes a la literatura estratégica del control han discutido para los controles de anticipación del feedforward, eso reconoce rápidamente cambiar y un ambiente externo incierto.

Schreyogg y Steinmann (1987) han hecho un esfuerzo preliminar, en desarrollar el nuevo sistema para funcionar continuamente, comprobando y las asunciones, las estrategias y los resultados críticamente de evaluación. Refieren a control estratégico como "la evaluación crítica de los planes, actividades, y los resultados, de tal modo proporcionando la información para la acción futura".

Schreyogg y Steinmann basados en los defectos del regeneracio'n-control. Dos características centrales si este control de la regeneración es altamente cuestionable para los propósitos del control en la gerencia estratégica:(a) el control de la regeneración es control de la poste-accio'n y (b) los estándares se toman para concedido.

Schreyogg y Steinmann propusieron un alternativa al modelo clásico de la regeneración del control: un modelo 3-step del control estratégico que incluye control de la premisa, control de la puesta en práctica, y vigilancia estratégica. Pearce y Robinson extendieron este modelo y agregaron un "controlalerta especial componente " al reparto específicamente con la probabilidad baja, acontecimientos amenazadores del alto impacto.

La naturaleza de estos cuatro controles estratégicos se resume en el cuadro 6-4. Mida el tiempo (t) de las marcas el punto donde la formulación de la estrategia comienza. El control de la premisa se establece en el punto en época de (t) que presupone inicial. De aquí encendido prometa que el control acompana todo otros pasos selectivos de presuponer en el planeamiento y de poner la estrategia en ejecucio'n. La vigilancia estratégica de acontecimientos que emergen es paralelo a el proceso estratégico de la gerencia y funciona continuamente el tiempo (t) a (t). Cuando la puesta en práctica de la estrategia comienza (t), el tercer dispositivo del control, control de la puesta en práctica se pone en la acción y el funcionamiento a través del extremo del ciclo del planeamiento (t). Los controles alertas especiales se conducen sobre el ciclo entero del planeamiento.

El planeamiento premises/assumptions se establece temprano encendido en el proceso y el acto del planeamiento estratégico como base para formular estrategias.

el "control de la premisa se ha disenado para comprobar sistemáticamente y continuamente si o no las premisas fijadas durante el proceso del planeamiento y de la puesta en práctica sigan siendo válidas.

Implica la comprobación de condiciones ambientales. Las premisas se refieren sobre todo a dos tipos de factores:

• Factores ambientales (por ejemplo, inflación, tecnología, tipos de interés, regulación, y cambios de demographic/social).
• Factores de la industria (por ejemplo, competidores, surtidores, substitutos, y barreras a la entrada).

Todas las premisas pueden no requerir la misma cantidad de control. Por lo tanto, los encargados deben seleccionar esas premisas y variables que (un)are probablemente a cambiar y(b) un impacto importante en la companía y su estrategia si lo hizo.