Acción:
- La relación entre la acción y el resultado es más débil en control estratégico. Esto no está sorprendiendo, pues el área más deseable para el control en problemas estratégicos - el ambiente - es la lo menos conforme a la acción directa.
- Las variables dominantes de la acción en control estratégico son de organización. En el problema operacional del control, los factores técnicos tales como niveles de trabajo, los niveles de la producción, la opción de materiales, y los similares son los niveles predominantes del control.
- Las acciones alternativas en control estratégico son menos fáciles de elegir por adelantado. En problema estratégico del control, es posible elegir todas las respuestas posibles de la acción a los datos recibidos por adelantado. En un problema operacional del control, la poca lata posible toda de las respuestas se resuelva generalmente antes de cualquier dato de funcionamiento recibido.
- El fallar peor de control estratégico está omitiendo una acción de mérito. En control de funcionamiento, los pecados más típicos son los de las omisiones (e.g., quejas sobre también mucha gente empleada, también muchos defectos, y demasiado inventario). En el problema estratégico del control, los pecados de la omisión son mucho más serios (e.g., no moviéndose en una oportunidad de negocio cuando se presenta, no emprendiendo un programa social particular, no aplicando recursos a la reunión que desafía en la mejor manera).
- La época para el control estratégico es más larga. El período en el cual el control tiene un impacto es más largo para los problemas estratégicos que para los problemas de funcionamiento.
- La sincronización del control estratégico es acontecimientos orientados. Por el contrario, las decisiones de funcionamiento tienden para ser tomadas en una base periódica, y se miden generalmente por consiguiente.
- El control estratégico tiene poca repetición. No iguale la estructura es iguales que más allá de
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