Διοικητικός έλεγχος

Όπου ο διοικητικός έλεγχος επιβάλλεται, λειτουργεί μέσα στο πλαίσιο που θεσπίζεται από τη στρατηγική. Κανονικά αυτοί οι στόχοι (πρότυπα) καθιερώνονται για σημαντικά υποσυστήματα μέσα στην οργάνωση, όπωσ SBUs, τα προγράμματα, τα προϊόντα, οι λειτουργίες, και τα κέντρα ευθύνης.

Τα χαρακτηριστικά μέτρα διοικητικού ελέγχου περιλαμβάνουν ROI, υπόλοιπο εισόδημα, κόστος, ποιότητα των προϊόντων, και τα λοιπά. Αυτά τα μέτρα ελέγχου είναι ουσιαστικά αθροίσματα των λειτουργικών μέτρων ελέγχου. Η διορθωτική δράση μπορεί να περιλάβει πολύ μικρές ή πολύ σημαντικές αλλαγές στη στρατηγική.

Τα λειτουργικά συστήματα ελέγχου σχεδιάζονται για να εξασφαλίσουν ότι οι καθημερινές ενέργειες είναι σύμφωνες με τα καθιερωμένους σχέδια και τους στόχους. Εστιάζει στα γεγονότα σε μια πρόσφατη περίοδο. Τα λειτουργικά συστήματα ελέγχου προέρχονται από τις απαιτήσεις του συστήματος διοικητικού ελέγχου.

Η διορθωτική δράση λαμβάνεται όπου η απόδοση δεν ανταποκρίνεται στα πρότυπα. Αυτή η δράση μπορεί να περιλάβει την κατάρτιση, το κίνητρο, την ηγεσία, την πειθαρχία, ή τη λήξη.

Οι διαφορές μεταξύ του στρατηγικού και λειτουργικού ελέγχου τονίζονται από την αναφορά σε έναν γενικό καθορισμό του διοικητικού ελέγχου: Ο "διοικητικός έλεγχος είναι το σύνολο μέτρησης, ανάλυσης, και αποφάσεων δράσης που απαιτούνται για την έγκαιρη διαχείριση της συνεχιμένος λειτουργίας μιας διαδικασίας". Αυτό το τμήμα συζητά στους όρους που παρουσιάζονται.

• Ο στρατηγικός έλεγχος απαιτεί τα στοιχεία από περισσότερες πηγέσ. Το χαρακτηριστικό λειτουργικό πρόβλημα ελέγχου χρησιμοποιεί τα στοιχεία από πολύ λίγες πηγές.
• Ο στρατηγικός έλεγχος απαιτεί περισσότερα στοιχεία από τις εξωτερικές πηγέσ. Οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται κανονικά όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον σε αντιδιαστολή με τους εσωτερικούς λειτουργούντες παράγοντες.
• Ο στρατηγικός έλεγχος είναι προσανατολισμένος στο μέλλον. Αυτό είναι σε αντίθεση με τις λειτουργικές αποφάσεις ελέγχου στις οποίες τα στοιχεία ελέγχου προκαλούν τις άμεσες αποφάσεις που ασκούν άμεσες επιδράσεις.
• Ο στρατηγικός έλεγχος ενδιαφέρεται για τη μέτρηση της ακρίβειας της προϋπόθεσης απόφασησ. Οι λειτουργούσες αποφάσεις τείνουν να ενδιαφερθούν για την ποσοτική αξία ορισμένων εκβάσεων.
• Τα στρατηγικά πρότυπα ελέγχου είναι βασισμένα στους εξωτερικούς παράγοντεσ. Τα πρότυπα μέτρησης για τα λειτουργούντα προβλήματα μπορούν να καθιερωθούν αρκετά από την προηγούμενη απόδοση στα παρόμοια προϊόντα ή από τις παρόμοιες διαδικασίες που εκτελούνται αυτήν την περίοδο.
• Ο στρατηγικός έλεγχος στηρίζεται στη μεταβλητή εκθέτοντας το διάστημα. Η χαρακτηριστική λειτουργούσα μέτρηση ενδιαφέρεται για τις διαδικασίες κατά τη διάρκεια κάποιας χρονικής περιόδου: κομμάτια την εβδομάδα, κέρδος ανά τέταρτο, και όμοιοι.

• Τα στρατηγικά πρότυπα ελέγχου είναι λιγότερο ακριβή. Αυτό είναι σε αντίθεση με τα λειτουργικά πρότυπα ελέγχου, τα οποία είναι γενικά πολύ ακριβή στη στενή περιοχή που ισχύουν.
• Τα στρατηγικά πρότυπα ελέγχου είναι λιγότερο επίσημα. Τα πρότυπα που κυβερνούν τις εκτιμήσεις σε ένα στρατηγικό πρόβλημα ελέγχου είναι πιό διαισθητικά, επομένως, λιγότερο επίσημα.
• Οι κύριες μεταβλητές σε ένα στρατηγικό πρότυπο ελέγχου είναι δομικέσ. Στο στρατηγικό έλεγχο, ολόκληρη η δομή του προβλήματος, όπως αντιπροσωπεύεται από το πρότυπο, είναι πιθανό να ποικίλει, όχι μόνο οι τιμές των παραμέτρων.
• Η βασική ανάγκη στην ανάλυση για το στρατηγικό έλεγχο είναι πρότυπη ευελιξία. Αυτό είναι σε αντίθεση με το λειτουργούντα έλεγχο, για τον οποίο ο αποδοτικός ποσοτικός υπολογισμός είναι συνήθως ο πιό επιθυμητός.
• Η βασική δραστηριότητα στην ανάλυση διοικητικού ελέγχου είναι εναλλακτική παραγωγή. Αυτό είναι διαφορετικό από το λειτουργικό πρόβλημα ελέγχου, στο οποίο σε πολλές περιπτώσεις όλες οι εναλλακτικές λύσεις ελέγχου έχουν διευκρινιστεί εκ των προτέρων. Το βασικό βήμα ανάλυσης σε διαδικασίες είναι να ανακαλυφθεί ακριβώς τι συνέβη.
• Η βασική ικανότητα που απαιτείται για την ανάλυση διοικητικού ελέγχου είναι δημιουργικότητα. Στο λειτουργικό έλεγχο, σε αντίθεση, η επίσημη αναθεώρηση των εκβάσεων για να ανακαλύψει τις αιτίες σημαίνει ότι ικανότητα που απαιτείται είναι η δυνατότητα να γίνει τεχνικός, ακόμα και στατιστικός, ανάλυση των στοιχείων λαμβανόμενων.

• Η σχέση μεταξύ της δράσης και της έκβασης είναι πιό αδύνατη στο στρατηγικό έλεγχο. Αυτό δεν είναι εκπληκτικό, δεδομένου ότι η πιό επιθυμητή περιοχή για τον έλεγχο στα στρατηγικά προβλήματα - το περιβάλλον - είναι λιγότερη υποκείμενη στην άμεση δράση.
• Οι μεταβλητές κεντρικής δράσης στο στρατηγικό έλεγχο είναι οργανωτικέσ. Στο λειτουργικό πρόβλημα ελέγχου, οι τεχνικοί παράγοντες όπως τα επίπεδα εργασίας, τα επίπεδα παραγωγής, η επιλογή των υλικών, και οι όμοιοι είναι τα κυρίαρχα επίπεδα ελέγχου.
• Οι εναλλακτικές ενέργειες στο στρατηγικό έλεγχο είναι λιγότερο εύκολο να επιλεχτούν εκ των προτέρων. Στο στρατηγικό πρόβλημα ελέγχου, είναι δυνατό να επιλεχτούν όλες οι πιθανές απαντήσεις δράσης στα λαμβανόμενα στοιχεία εκ των προτέρων. Σε ένα λειτουργικό πρόβλημα ελέγχου, οι λίγες απαντήσεις πιθανές μπορούν συνήθως όλες να επιλυθούν πριν από οποιαδήποτε λειτουργούντα στοιχεία λαμβανόμενα.
• Η χειρότερη αποτυχία στο στρατηγικό έλεγχο παραλείπει μια σημαντική δράση. Στο λειτουργούντα έλεγχο, οι πιό χαρακτηριστικές αμαρτίες είναι εκείνες των παραλείψεων (π.χ., καταγγελίες για πάρα πολλά άτομα που χρησιμοποιούνται, πάρα πολλές ατέλειες, και πάρα πολύ κατάλογο). Στο στρατηγικό πρόβλημα ελέγχου, οι αμαρτίες της παράλειψης είναι σοβαρότερες (π.χ., κινούμενος σε μια επιχειρησιακή ευκαιρία όταν παρουσιάζεται, μην αναλαμβάνοντας ένα ιδιαίτερο κοινωνικό πρόγραμμα, που δεν εφαρμόζει τους πόρους που συναντιούνται ότι προκλήσεις στην καλύτερη μόδα).
• Ο χρόνος για το στρατηγικό έλεγχο είναι πιό μακροχρόνιοσ. Η περίοδος στην οποία ο έλεγχος ασκεί επίδραση είναι πιό μεγάλη για τα στρατηγικά προβλήματα που για τα λειτουργούντα προβλήματα.
• Ο συγχρονισμός του στρατηγικού ελέγχου είναι γεγονότα προσανατολισμένα. Σε αντίθεση, οι λειτουργούσες αποφάσεις τείνουν να ληφθούν σε περιοδική βάση, και μετριούνται συνήθως αναλόγως.
• Ο στρατηγικός έλεγχος έχει λίγη επανάληψη. Όχι ακόμη και η δομή είναι η ίδια με τα προβλήματα παρελθόντος ενός ομοειδούς είδους, πολύ λιγότερο οι τεχνικές λεπτομέρειες. Τα λειτουργούντα προβλήματα, μέσω της αντίθεσης, τείνουν να επαναλάβουν τη δομή τους.

• Ο στρατηγικός έλεγχος απαιτεί μια μεγαλύτερη ποικιλία των τύπων στοιχείων. Τα λειτουργούντα προβλήματα ελέγχου έχουν χαρακτηριστικά μια μικρότερη ποικιλία των στοιχείων.
• Ο συνολικός όγκος των στοιχείων που απαιτούνται για το στρατηγικό έλεγχο είναι μικρότεροσ. Αφ' ετέρου, ίσως χιλιάδες κομμάτια των στοιχείων κάθε τύπου απαιτούνται για μερικά από τα λειτουργούντα προβλήματα (π.χ., η επεξεργασία μισθοδοτικών καταστάσεων ακόμη και μιας μικρής οργάνωσης).
• Τα στρατηγικά στοιχεία ελέγχου είναι αθροισμένα. Τα λειτουργούντα στοιχεία χρησιμοποιούνται σε σε την πιό λεπτομερήτην σε επίπεδο συναλλαγής.
• Τα στρατηγικά στοιχεία ελέγχου είναι λιγότερο ακριβή. Τα λειτουργούντα στοιχεία πρέπει γενικά να είναι όσο το δυνατόν ακριβέστερα.
• Οι σημαντικότερες στρατηγικές πληροφορίες ελέγχου είναι δομικέσ. Αντίθετα από το λειτουργικό έλεγχο είναι, οι τιμές των τεχνικών μεταβλητών είναι μόνο δευτεροβάθμιας σπουδαιότητας.
• Η παραλαβή των στοιχείων για το στρατηγικό έλεγχο είναι πιό σποραδική. Τα στοιχεία για τα στρατηγικά προβλήματα παραλαμβάνονται σποραδικά καθώς τα γεγονότα πραγματοποιούνται.
• Τα στρατηγικά στοιχεία ελέγχου είναι λιγότερο επεξεργάσιμα από τον υπολογιστή. Ο στρατηγικός έλεγχος που προκύπτει στο περιβάλλον παρά μέσα στην οργάνωση δεν είναι γενικά τόσο εύκολα διαθέσιμος. Ως επί το πλείστον, τέτοια στοιχεία δεν χρειάζονται να μηχανογραφηθούν. Υπονοεί ότι οποιαδήποτε μηχανοργάνωση των στρατηγικών εργαλείων ελέγχου πρέπει να θεωρήσει το σημαντικό βήμα της σύλληψης απαραίτητο με αναγνώσιμη από μηχανή μορφή.
• Η βασική απόφαση στις πληροφορίες για το στρατηγικό έλεγχο είναι τι στοιχεία που σώζουν. Το κύριο πρόβλημα στο λειτουργούν σχέδιο συστημάτων πληροφοριών ελέγχου είναι το τεχνολογικό πρόβλημα αποτελεσματικά και τα στοιχεία.

• Τα σχέδια πιθανότητας είναι λιγότερο δυνατά στο στρατηγικό έλεγχο. Ολόκληρη η ιδέα των σχεδίων πιθανότητας είναι δυσκολότερη στο στρατηγικό χώρο. Είναι δυσκολότερο να παραχθούν όλες οι πιθανές ενέργειες μπροστά από το χρόνο σε ένα στρατηγικό πρόβλημα, επειδή οι εναλλακτικές λύσεις είναι πάρα πολλές και πάρα πολύ σύνθετες.
• Να προκαλέσει τον προγραμματισμό πιθανότητας είναι σημαντικότερο στο στρατηγικό έλεγχο. Λόγω αυτής της δυσκολίας στην παραγωγή των σχεδίων πιθανότητας, που προκαλούν μια εξέταση των εναλλακτικών λύσεων όταν δεν πηγαίνουν τα πράγματα σύμφωνα με το σχέδιο γίνεται σημαντικότερος.
• Η προγραμματισμένη εκ των πρότερων ανάλυση διαφοράς είναι λιγότερο δυνατή στο στρατηγικό έλεγχο. Για έναν λειτουργικό έλεγχο το πρότυπο να είναι δυνατό ότι ο υπολογιστής εκτελεί όλες τις πιθανές αναλύσεις διαφοράς (υπό την έννοια λογιστικής). Για το στρατηγικό έλεγχο είναι και δύσκολο τεχνικά και αδύνατο σχεδόν.
• Ένα σύστημα έρευνας διαφοράς είναι πιό απαραίτητο στο στρατηγικό έλεγχο. Φαίνεται σημαντικό να συνδεθεί ένα σύστημα έρευνας με το επίσημο πρότυπο προγραμματισμού με το οποίο οι συνδυασμοί αποκλίσεων από τα σχέδια μπορούν να εξερευνηθούν από τον ανθρώπινο χειριστή.
• Μια γλώσσα έρευνας διαφοράς είναι πιό απαραίτητη στο στρατηγικό έλεγχο. Κάποιο είδος της γλώσσας στο οποίο ο άνθρωπος μπορεί να κάνει τις έρευνες διαφοράς είναι ιδιαίτερα επιθυμητό στον τομέα του στρατηγικού ελέγχου.
• Ένα αυξημένο επίσημο σύστημα προγραμματισμού σε πιό απαραίτητο στο στρατηγικό έλεγχο. Ένα επίσημο σύστημα προγραμματισμού πρέπει να αυξηθεί με τη γλώσσα έρευνας διαφοράς που περιγράφεται. Αυτό θα επέτρεπε το ίδιο σύστημα που χρησιμοποιήθηκε για να παραγάγει το σχέδιο που χρησιμοποιείται στον έλεγχο εκείνου του σχεδίου, που οδηγεί και στην δύο ευκολία της πρόσθετης ανάλυσης επίσης, ως προς τη συνέπεια με το σχέδιο που είναι ελέγχοντας.

Η αποτελεσματικότητα μιας οργάνωσης είναι σε μεγαλύτερο μέρος ένα μέτρο της αποτελεσματικότητας της κύριας στρατηγικής της. Η επιλογή της κατάλληλης βάσης για την οργανωτική αποτελεσματικότητα παρουσιάζει ένα προκλητικό πρόβλημα για τους διευθυντές και τους ερευνητές.

Δεν υπάρχει καμία γενικά αποδεκτή σύλληψη που ορίζει τα καλύτερα κριτήρια. Οι διαφορετικές οργανωτικές καταστάσεις - σχετικά με την απόδοση της δομής της οργάνωσης, την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού της οργάνωσης, και τον αντίκτυπο των δραστηριοτήτων της οργάνωσης - απαιτούν τα διαφορετικά κριτήρια.

Θ*ι. Barton Cunningham, μετά από να αναθεωρήσει τη σχετική λογοτεχνία, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι επτά σημαντικοί τρόποι την οργανωτική αποτελεσματικότητα υπήρξαν: λογικό πρότυπο στόχου, συστημάτων των πόρων πρότυπο, διευθυντικό πρότυπο ανάπτυξης διαδικασίας πρότυπο, οργανωτικό, το πρότυπο διαπραγμάτευσησ.

Η λογική εστίαση προσέγγισης στόχου στη δυνατότητα της οργάνωσης να επιτύχει τους στόχους του. Οι στόχοι μιας οργάνωσης προσδιορίζονται με την καθιέρωση του γενικού στόχου, την ανακάλυψη των μέσων ή των στόχων για την ολοκλήρωσή του, και τον καθορισμό ενός συνόλου δραστηριοτήτων για κάθε στόχους.

Η οργάνωση αξιολογείται με τη σύγκριση των δραστηριοτήτων που ολοκληρώνονται με εκείνους που προγραμματίζονται για. Αυτά τα κριτήρια καθορίζονται από τους διάφορους παράγοντες.

Το πρότυπο των πόρων συστημάτων αναλύει την ικανότητα των ιθυνόντων να διανείμουν αποτελεσματικά τους πόρους μεταξύ των διάφορων αναγκών του υποσυστήματος. Το πρότυπο των πόρων συστημάτων καθορίζει την οργάνωση ως δίκτυο των αλληλένδετων υποσυστημάτων.

Αυτές οι ανάγκες υποσυστημάτων μπορούν να ταξινομηθούν όπως:

• θέση διαπραγμάτευσης - δυνατότητα της οργάνωσης να εκμεταλλευτεί το περιβάλλον του στην απόκτηση των λιγοστών και εκτιμημένων πόρων
• δυνατότητα των ιθυνόντων των συστημάτων να αντιληφθούν, και να ερμηνεύσουν σωστά, οι πραγματικές ιδιότητες του εξωτερικού περιβάλλοντος
• δυνατότητα του συστήματος να παραχθεί μια ορισμένη διευκρινισμένη παραγωγή
• συντήρηση των εσωτερικών καθημερινών δραστηριοτήτων
• δυνατότητα της οργάνωσης να συντονίσει τις σχέσεις μεταξύ των διάφορων υποσυστημάτων
• δυνατότητα της οργάνωσης να αποκριθεί στην ανατροφοδότηση σχετικά με την αποτελεσματικότητά του στο περιβάλλον.
• δυνατότητα της οργάνωσης να αξιολογήσει τις επιπτώσεις των αποφάσεών του
• δυνατότητα σύστημα της οργάνωσης "για να ολοκληρώσει τους στόχους του.

Κάθε οργανωτικό πρόβλημα απαιτεί μια συγκεκριμένη κατανομή των πόρων. Το πρότυπο διαπραγμάτευσης θεωρεί ότι μια οργάνωση είναι ένας συνεταιριστικός, μερικές φορές ανταγωνιστικός, πόρος διανέμοντας το σύστημα.

Οι αποφάσεις, τα προβλήματα και οι στόχοι είναι πιό χρήσιμοι όταν σε έναν μεγαλύτερο αριθμό ανθρώπων. Κάθε ιθύνων διαπραγματεύεται με άλλες ομάδες για τους λιγοστούς πόρους που είναι ζωτικής σημασίας στην επίλυση των προβλημάτων και τη συνάντηση των στόχων.

Η γενική έκβαση είναι μια λειτουργία των ιδιαίτερων στρατηγικών που επιλέγονται από τους διάφορους ιθύνοντες σε σχέσεις διαπραγμάτευσής τους. Αυτό το πρότυπο μετρά τη δυνατότητα των ιθυνόντων να λάβουν και να χρησιμοποιήσουν τους πόρους για την απάντηση στα προβλήματα σημαντικά σε τους.

Κάθε μια από τις ανάγκες των υποσυστημάτων πρέπει να αξιολογηθεί από δύο σημεία εστίασης: αποδοτικότητα και πίεση. Η αποδοτικότητα είναι μια ένδειξη της δυνατότητας της οργάνωσης να χρησιμοποιήσει τους πόρους της στην ανταπόκριση στις ανάγκες των περισσότερων υποσυστημάτων. Η πίεση είναι η ένταση που παράγεται από το σύστημα στην πραγματοποίηση ή την μη πραγματοποίηση των αναγκών της.

Το διευθυντικό πρότυπο διαδικασίας αξιολογεί την ικανότητα μια παραγωγικότητα των διάφορων διευθυντικών διαδικασιών - λήψη απόφασης, προγραμματισμός, σύνταξη προϋπολογισμού, και όμοιοι - για την εκτέλεση των στόχων.

Το διευθυντικό πρότυπο διαδικασίας είναι βασισμένο στη διαισθητική έννοια της ουσιαστικής ορθολογιστικής ικανότητας, η οποία συσχετίζει τις κινήσεις, τις ωθήσεις, τις επιθυμίες, τα συναισθήματα, τις ανάγκες, και τις τιμές των ατόμων στους λειτουργικούς στόχους της οργάνωσης.

Αυτό το πρότυπο αξιολογεί τη δυνατότητα της οργάνωσης να απασχοληθεί ομαδικά και να ανταποκριθεί στις ανάγκες των μελών του. Το πρότυπο εστιάζει στην ανάπτυξη των πρακτικών να ενθαρρύνει:

1. εποπτική συμπεριφορά που φανερώνει το ενδιαφέρον και την ανησυχία για τους εργαζομένους
2. ομαδικό πνεύμα, πίστη ομάδας, και ομαδική εργασία μεταξύ των εργαζομένων και μεταξύ των εργαζομένων και της διαχείρισης
3. αξιοπιστία, εμπιστοσύνη και επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων και μεταξύ των εργαζομένων και της διαχείρισης
4. περισσότερη ελευθερία να τεθούν οι στόχοι τους.

Η διαδικασία του προτύπου προσπαθεί να απαντήσει σε τέσσερις κύριες ερωτήσεις:

1. Πού είμαστε;
2. Πού θέλουμε να πάμε;
3. Πώς θα φθάσουμε εκεί;
4. Πώς ξέρουμε πότε φθάνουμε εκεί;

Αυτές οι ερωτήσεις μπορούν να διαιρεθούν σε τέσσερις περιοχές: η ερώτηση μια ενδιαφέρεται για τη διάγνωση, εξετάζει δύο με τον καθορισμό των στόχων και τα σχέδια, εξετάζουν τρία με την εφαρμογή των στόχων, και την ερώτηση τέσσερα με την αξιολόγηση.

Αυτό το πρότυπο ενδιαφέρεται για τις μεταβαλλόμενες πεποιθήσεις, τοποθετήσεις, τιμές, και οι οργανωτικές δομές έτσι ώστε τα άτομα μπορούν να είναι καλύτερα υιοθετούν στις νέες τεχνολογίες και τις προκλήσεις. Είναι μια διαδικασία της διαχείρισης από τους στόχους σε αντίθεση με τη διαχείριση από τον έλεγχο.

Η δομική λειτουργική προσέγγιση εξετάζει τη διάρκεια και την ευελιξία της δομής της οργάνωσης για την απάντηση σε μια ποικιλομορφία των καταστάσεων και των εκδηλώσεων.

Σύμφωνα με αυτό το πρότυπο, όλα τα συστήματα χρειάζονται τη συντήρηση και τη συνοχή. Οι ακόλουθες πτυχές καθορίζουν αυτό:

• ασφάλεια της οργάνωσης όπως ολόκληρη σε σχέση με τις κοινωνικές δυνάμεις στο περιβάλλον του (αυτό αφορά τη δυνατότητα να ματαιωθούν τα απειλητικά aggressions ή οι επιβλαβείς συνέπειες από τις ενέργειες άλλες)
• σταθερότητα των γραμμών αρχής και επικοινωνίας (αυτό αναφέρεται στη συνεχή ικανότητα της ηγεσίας που ελέγχει και που έχει την πρόσβαση στα άτομα στο σύστημα)
• σταθερότητα των άτυπων σχέσεων μέσα στην οργάνωση
• συνοχή της χάραξης πολιτικής (αυτό αναφέρεται στη δυνατότητα να επανεξεταστεί η πολιτική μια συνεχιμένος βάση)
• ομοιογένεια της προοπτικής (αυτό αναφέρει τη δυνατότητα αποτελεσματικά τα μέλη με τους κανόνες και τις πεποιθήσεις οργάνωσης).

Στη λειτουργική προσέγγιση η αποτελεσματικότητα μιας οργάνωσης καθορίζεται από τις κοινωνικές συνέπειες των δραστηριοτήτων της.

Η κρίσιμη ερώτηση που απαντιέται είναι: πόσο καλά οι δραστηριότητες της οργάνωσης εξυπηρετούν τις ανάγκες των ομάδων πελατών της;

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας μιας οργάνωσης πρέπει να εξετάσει εάν αυτές οι δραστηριότητες είναι λειτουργία ή δυσλειτουργίες fulling οι στόχοι της οργάνωσης.

Αυτά τα επτά πρότυπα έχουν τις δυνάμεις και τις ανεπάρκειές τους ανάλογα με την οργανωτική κατάσταση που αξιολογείται. Η επιλογή της προσέγγισης αξιολόγησης αρθρώνει συνήθως στην οργανωτική κατάσταση που πρέπει να εξεταστεί.

Έως το 1965, και όχι ασυνίθιστα ακόμα και σήμερα, η συμβατική φρόνηση υποστήριξε ότι ο προγραμματισμός και ο έλεγχος στις οργανώσεις πρέπει να χωριστούν: "... ο έλεγχος πρέπει να απεικονίσει τα σχέδια και ο προγραμματισμός πρέπει να προηγηθεί του ελέγχου". Το 1965, Robert Anthony του επιχειρησιακού σχολείου του Χάρβαρντ υπέβαλε ένα νέο πλαίσιο για την ανάλυση των συστημάτων προγραμματισμού και ελέγχου.

Η βασική διατριβή του Anthony είναι ότι ο προγραμματισμός και ο έλεγχος είναι τόσο πολύ συνδεμένοι στις οργανώσεις ώστε να κατασταθεί ο χωρισμός τους χωρίς νόημα και ανεπιθύμητος. Προτείνει, έχει πιό εννοιολογικό και πρακτικό νόημα για να συνδέσει παρόμοιων και interwind προγραμματισμού και ελέγχου τις δραστηριότητες στα συστήματα των ομοιογενών χαρακτηριστικών.

Αντί δύο κατηγοριών προγραμματισμού και ελέγχου (μια πρακτική που υποστηρίζεται ακόμα από ορισμένες αρχές), ο Anthony προτείνει να τεμθούν ο οργανωτικοί προγραμματισμός και ο έλεγχος σε τρεις κατηγορίες:

1. στρατηγικός προγραμματισμός
2. διοικητικός έλεγχος
3. λειτουργικός) έλεγχος στόχου (

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η ορολογία του Anthony, είναι κάπως παραπλανητική. Όταν ο Anthony λέει το "στρατηγικό προγραμματισμό" σημαίνει το "στρατηγικό προγραμματισμό και τον έλεγχο."Ομοίωσ"ο διοικητικός έλεγχος"αγκαλιάζει και τις δραστηριότητες προγραμματισμού και ελέγχου.

Σύμφωνα με τον Anthony:
Ο "στρατηγικός προγραμματισμός είναι η διαδικασία σχετικά με τους στόχους της οργάνωσης και τις στρατηγικές για αυτούς τους στόχους."

Οι στρατηγικές είναι οδηγίες για την απόφαση των κατάλληλων ενεργειών για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Η ουσιαστική διαφορά μεταξύ του στρατηγικού προγραμματισμού και του διοικητικού ελέγχου είναι ότι η διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού είναι unsystematic.

Ο στρατηγικός έλεγχος εμφανίζεται με τρεις τρόπους. Κατ' αρχάσ, ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι ο ίδιος μια μορφή ελέγχου. Δεύτερον, τα στρατηγικά σχέδια μετατρέπονται στην πραγματικότητα όχι μόνο από την επιρροή τους στη δραστηριότητα διοικητικού ελέγχου αλλά και με τις βασικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων.

Τρίτον, ενώ το κεφάλαιο που προϋπολογίζει τα συστήματα μπορεί να ανταποκριθεί στα αιτήματα για τους πόρους που είναι σύμφωνοι με το αποδεκτό στρατηγικό σχέδιο, η περίοδος μεταξύ των επίσημων, περιεκτικών ασκήσεων στρατηγικού προγραμματισμού μπορεί να προκαλέσει τις απρόβλεπτες αλλαγές στο περιβάλλον ή τις απροσδόκητες εσωτερικές κρίσεις.

Ο Anthony βλέπει τη διαχείριση προγραμματίζοντας και ο έλεγχος ως διαδικασίες από τις οποίες (1) οι οργανωτικοί στόχοι επιτυγχάνονται και (2) χρήση των πόρων γίνεται αποτελεσματικός και αποδοτικός.

Ο "διοικητικός έλεγχος είναι η διαδικασία από την οποία οι διευθυντές επηρεάζουν άλλα μέλη της οργάνωσης για να εφαρμόσουν τις στρατηγικές της οργάνωσης."

Οι αποφάσεις διοικητικού ελέγχου λαμβάνονται μέσα στην καθοδήγηση που καθιερώνεται με το στρατηγικό προγραμματισμό. Ο διοικητικός έλεγχος είναι μια συστηματική διαδικασία. Γίνεται από τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα γίνεται στην κανονική βάση περιλαμβάνει ολόκληρη την οργάνωση και περιλαμβάνει ένα μεγάλο ποσό προσωπικής αλληλεπίδρασης και σχετικά λιγότερης κρίσης.

Υπάρχουν δύο κάπως διαφορετικοί τύποι δραστηριοτήτων διοικητικού ελέγχου: (1) ο διοικητικός έλεγχος των λειτουργουσών δραστηριοτήτων, και (2) ο έλεγχος των λειτουργικών προγραμμάτων.