Στρατηγικός προγραμματισμός

Σύμφωνα με τον Anthony:
Ο "στρατηγικός προγραμματισμός είναι η διαδικασία σχετικά με τους στόχους της οργάνωσης και τις στρατηγικές για αυτούς τους στόχους."

Οι στρατηγικές είναι οδηγίες για την απόφαση των κατάλληλων ενεργειών για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Η ουσιαστική διαφορά μεταξύ του στρατηγικού προγραμματισμού και του διοικητικού ελέγχου είναι ότι η διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού είναι unsystematic.

Ο στρατηγικός έλεγχος εμφανίζεται με τρεις τρόπους. Κατ' αρχάσ, ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι ο ίδιος μια μορφή ελέγχου. Δεύτερον, τα στρατηγικά σχέδια μετατρέπονται στην πραγματικότητα όχι μόνο από την επιρροή τους στη δραστηριότητα διοικητικού ελέγχου αλλά και με τις βασικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων.

Τρίτον, ενώ το κεφάλαιο που προϋπολογίζει τα συστήματα μπορεί να ανταποκριθεί στα αιτήματα για τους πόρους που είναι σύμφωνοι με το αποδεκτό στρατηγικό σχέδιο, η περίοδος μεταξύ των επίσημων, περιεκτικών ασκήσεων στρατηγικού προγραμματισμού μπορεί να προκαλέσει τις απρόβλεπτες αλλαγές στο περιβάλλον ή τις απροσδόκητες εσωτερικές κρίσεις.

Ο Anthony βλέπει τη διαχείριση προγραμματίζοντας και ο έλεγχος ως διαδικασίες από τις οποίες (1) οι οργανωτικοί στόχοι επιτυγχάνονται και (2) χρήση των πόρων γίνεται αποτελεσματικός και αποδοτικός.

Ο "διοικητικός έλεγχος είναι η διαδικασία από την οποία οι διευθυντές επηρεάζουν άλλα μέλη της οργάνωσης για να εφαρμόσουν τις στρατηγικές της οργάνωσης."

Οι αποφάσεις διοικητικού ελέγχου λαμβάνονται μέσα στην καθοδήγηση που καθιερώνεται με το στρατηγικό προγραμματισμό. Ο διοικητικός έλεγχος είναι μια συστηματική διαδικασία. Γίνεται από τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα γίνεται στην κανονική βάση περιλαμβάνει ολόκληρη την οργάνωση και περιλαμβάνει ένα μεγάλο ποσό προσωπικής αλληλεπίδρασης και σχετικά λιγότερης κρίσης.

Υπάρχουν δύο κάπως διαφορετικοί τύποι δραστηριοτήτων διοικητικού ελέγχου: (1) ο διοικητικός έλεγχος των λειτουργουσών δραστηριοτήτων, και (2) ο έλεγχος των λειτουργικών προγραμμάτων.

Η διαδικασία για τις λειτουργούσες δραστηριότητες έχει τέσσερις φάσεις: προγραμματισμός, προετοιμασία προϋπολογισμών, εκτέλεση, και αξιολόγηση.

Ο προγραμματισμός είναι η διαδικασία σχετικά με τα σημαντικότερα προγράμματα ότι η οργάνωση θα αναλάβει να εφαρμόσει τις στρατηγικές της και το κατά προσέγγιση ποσό πόρων που θα αφιερωθούν σε κάθε ένας.

Προετοιμασία προϋπολογισμών. Ένας λειτουργών προϋπολογισμός είναι το οικονομικό σχέδιο της οργάνωσης για μια συγκεκριμένη περίοδο, συνήθως ένα έτος.

Εκτέλεση και αξιολόγηση. Κατά τη διάρκεια του έτους οι διευθυντές εκτελούν το πρόγραμμα ή το μέρος ενός προγράμματος για το οποίο είναι αρμόδιοι. Οι εκθέσεις σχετικά με τα κέντρα ευθύνης παρουσιάζουν και προϋπολογισμένες και πραγματικές πληροφορίες. Χρησιμοποιούνται ως βάση για τον έλεγχο. Η διαδικασία της αξιολόγησης είναι μια σύγκριση των πραγματικών ποσών με τα ποσά που πρέπει να αναμένονται των πραγματικών περιστάσεων.

Τα προγράμματα είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που προορίζονται για να ολοκληρώσουν ένα διευκρινισμένο τελικό αποτέλεσμα ικανοποιητικής σπουδαιότητας για να είναι ενδιαφέρον ενδιαφέρον στη διαχείριση (παραδείγματος χάριν: προγράμματα κατασκευής, προγράμματα έρευνας/ανάπτυξης, και παραγωγές ταινιών).

Σε ένα πρόγραμμα, και σε κάθε ένα από τα συστατικά της, η εστίαση είναι σε τρεις πτυχές: (1) το πεδίο του (δηλαδή οι προδιαγραφές για το τελικό προϊόν), (2) το πρόγραμμά του (δηλαδή ο χρόνος που απαιτείται), και (3) το κόστος του.

Σε πραγματικές διαδικασίες, οι διευθυντηες προγράμματος συμμετέχουν και στις δραστηριότητες προγραμματισμού και στις δραστηριότητες ελέγχου. Ελέγχουν πότε ενεργούν για να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα.

Ο Anthony βλέπει αυτήν την τρίτη κατηγορία οργανωτικών προγραμματισμού και ελέγχου όπως (1) εστιάζοντας στους συγκεκριμένους, ιδιαίτερους στόχους και (2) τη διαδικασία ότι εκείνοι οι στόχοι γίνονται αποτελεσματικά και αποδοτικά.

Ο "έλεγχος στόχου είναι η διαδικασία ότι οι συγκεκριμένοι στόχοι εκτελούνται αποτελεσματικά και αποδοτικά."

Όπως ο καθορισμός προτείνει, η εστίαση του λειτουργικού ελέγχου είναι στους μεμονωμένη στόχους ή τη συναλλαγή: σχεδιάζοντας και ελέγχοντας μεμονωμένες εργασίες μέσω ενός καταστήματος, όπως αντιπαραβάλλεται με τη μέτρηση της απόδοσης του καταστήματος συνολικά προμηθεύοντας τα συγκεκριμένα στοιχεία για τον κατάλογο, όπως αντιπαραβάλλεται με τη διαχείριση του καταλόγου όπως ολόκληρη: και τα λοιπά.

Ο έλεγχος στόχου διακρίνεται από το διοικητικό έλεγχο με τους ακόλουθους τρόπους:

• Το σύστημα διοικητικού ελέγχου είναι βασικά παρόμοιου σε όλη την οργάνωση. Κάθε στόχος τύπων απαιτεί ένα διαφορετικό σύστημα ελέγχου στόχου.
• Στο διοικητικό έλεγχο, οι διευθυντές αλληλεπιδρούν με άλλους διευθυντές στον έλεγχο στόχου είτε οι άνθρωποι δεν περιλαμβάνονται καθόλου όλους, ή η αλληλεπίδραση είναι μεταξύ ενός διευθυντή και ενός nonmanager.
• Στο διοικητικό έλεγχο η εστίαση είναι στις οργανωτικές μονάδες αποκαλούμενες κέντρα ευθύνης στον έλεγχο στόχου η εστίαση είναι στους συγκεκριμένους στόχους.
• Ο διοικητικός έλεγχος αφορά τις δραστηριότητες που δεν διευκρινίζονται ο έλεγχος στόχου αφορά τους διευκρινισμένους στόχους.
• Στο διοικητικό έλεγχο η εστίαση είναι εξίσου στον προγραμματισμό και στην εκτέλεση στον έλεγχο στόχου είναι πρώτιστα στην εκτέλεση.

Ένα ουσιαστικό χαρακτηριστικό της διαδικασίας είναι ότι τα "πρότυπα" με ψάση τα οποία η πραγματική απόδοση μετριέται είναι σύμφωνα με τις στρατηγικές της οργάνωσης. Το έκθεμα 6-3 περιγράφει τις διαφορές μεταξύ των τριών τύπων διαδικασιών όσον αφορά τη φύση των προβλημάτων που χαρακτηριστικά εξετάζονται σε κάθε διαδικασία και τους τύπους αποφάσεων που είναι σχετικοί για αυτά τα προβλήματα.

Σαν έναν άλλο τρόπο τις διαφορές μεταξύ των τριών διαδικασιών, το έκθεμα 6-4 δίνει μερικά παραδείγματα των δραστηριοτήτων που συνδέονται με κάθε μια.

Οι περισσότεροι σχολιαστές θα συμφωνούσαν με τον καθορισμό του στρατηγικού ελέγχου που προσφέρεται από Schendel και Hofer:

Ο "στρατηγικός έλεγχος εστιάζει στα διπλά θέματα εάν: (1) η στρατηγική εφαρμόζεται σύμφωνα με το πρόγραμμα και (2) τα αποτελέσματα που παράγονται από τη στρατηγική είναι εκείνα προορισμένα."

Αυτός ο καθορισμός αναφέρεται στα παραδοσιακά στάδια αναθεώρησης και ανατροφοδότησης που αποτελούν το τελευταίο βήμα στη στρατηγική διοικητική διαδικασία. Τα κανονιστικά πρότυπα της στρατηγικής διοικητικής διαδικασίας το έχουν απεικονίσει ως να περιλάβουν εκεί τα αρχικά στάδια: διατύπωση στρατηγικής, εφαρμογή στρατηγικής, και αξιολόγηση στρατηγικής (έλεγχος).

Αξιολογήσεις στρατηγικής ενδιαφερόμενες πρώτιστα για τις παραδοσιακές διαδικασίες ελέγχων που περιλαμβάνει την αναθεώρηση και την ανατροφοδότηση της απόδοσης για να καθορίσει εάν τα σχέδια, οι στρατηγικές, και οι στόχοι επιτυγχάνονται, με τις προκύπτουσες πληροφορίες που χρησιμοποιούνται για να λύσουν τα προβλήματα ή να λάβουν διορθωτικά μέτρα.

Οι πρόσφατοι εννοιολογικοί συνεισφέροντες στη στρατηγική λογοτεχνία ελέγχου έχουν υποστηρίξει τους προκαταβολικούς feedforward ελέγχους, οι οποίοι αναγνωρίζουν μια γρήγορα αλλαγή και ένα αβέβαιο εξωτερικό περιβάλλον.

Το Schreyogg και Steinmann (1987) έχουν καταβάλει προκαταρκτική προσπάθεια, στην ανάπτυξη του νέου συστήματος για να λειτουργήσουν σε συνεχή βάση, τον έλεγχο και αυστηρά την αξιολόγηση των υποθέσεων, των στρατηγικών και των αποτελεσμάτων. Αναφέρονται στο στρατηγικό έλεγχο ως "κρίσιμη αξιολόγηση των σχεδίων, δραστηριότητες, και αποτελέσματα, με αυτόν τον τρόπο παρέχοντας τις πληροφορίες για τη μελλοντική δράση".

Schreyogg και Steinmann βασισμένα στις ανεπάρκειες του ανατροφοδότηση-ελέγχου. Δύο κεντρικά χαρακτηριστικά εάν αυτός ο έλεγχος ανατροφοδότησης είναι ιδιαίτερα αμφισβητήσιμος για λόγους ελέγχου στη στρατηγική διαχείριση: (α) ο έλεγχος ανατροφοδότησης είναι έλεγχος μετα-δράσης και (β) τα πρότυπα λαμβάνονται για δεδομένοσ.

Το Schreyogg και Steinmann πρότειναν μια εναλλακτική λύση στο κλασσικό πρότυπο ανατροφοδότησης του ελέγχου: ένα πρότυπο 3-βημάτων του στρατηγικού ελέγχου που περιλαμβάνει τον έλεγχο προϋποθέσεων, τον έλεγχο εφαρμογήσ, και τη στρατηγική επιτήρηση. Το Pearce και Robinson επέκτειναν αυτό το πρότυπο και πρόσθεσαν ένα συστατικό "ειδικός άγρυπνος έλεγχοσ" για να ασχοληθούν συγκεκριμένα με τη χαμηλή πιθανότητα, υψηλός αντίκτυπος που απειλεί τα γεγονότα.

Η φύση αυτών των τεσσάρων στρατηγικών ελέγχων συνοψίζεται στο σχήμα 6-4. Ο χρόνος (τ ) χαρακτηρίζει το σημείο όπου η διατύπωση στρατηγικής αρχίζει. Ο έλεγχος προϋποθέσεων καθιερώνεται στο χρονικό σημείο της αρχικής προϋπόθεσης (τ ). Από εδώ στην υπόσχεση ο έλεγχος συνοδεύει όλα τα περαιτέρω εκλεκτικά βήματα της προϋπόθεσης στον προγραμματισμό και την εφαρμογή της στρατηγικής. Η στρατηγική επιτήρηση των αναδυόμενων γεγονότων παραλληλίζει τη στρατηγική διοικητική διαδικασία και τρέχει συνεχώς από το χρόνο (τ ) κατευθείαν (τ ). Όταν η εφαρμογή στρατηγικής αρχίζει (τ ), η τρίτη συσκευή ελέγχου, έλεγχος εφαρμογής τίθεται στη δράση και τρέχει μέσω του τέλους του κύκλου προγραμματισμού (τ ). Οι ειδικοί άγρυπνοι έλεγχοι διευθύνονται του ολόκληρου κύκλου προγραμματισμού.

Οι εγκαταστάσεις/οι υποθέσεις προγραμματισμού καθιερώνονται αρχικά στη διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού και ενεργούν ως βάση για τις στρατηγικές.

Ο "έλεγχος προϋποθέσεων έχει σχεδιαστεί για να ελέγξει συστηματικά και συνεχώς εάν οι εγκαταστάσεις που τίθενται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας προγραμματισμού και εφαρμογής ισχύουν ή όχι ακόμα.

Περιλαμβάνει τον έλεγχο των περιβαλλοντικών συνθηκών. Οι εγκαταστάσεις ενδιαφέρονται πρώτιστα για δύο τύπους παραγόντων:

• Περιβαλλοντικοί παράγοντες (παραδείγματος χάριν, πληθωρισμός, τεχνολογία, επιτόκια, κανονισμός, και δημογραφικές/κοινωνικές αλλαγές).
• Παράγοντες βιομηχανίας (παραδείγματος χάριν, ανταγωνιστές, προμηθευτές, υποκατάστατα, και εμπόδια στην είσοδο).

Όλες οι εγκαταστάσεις μπορούν να μην απαιτήσουν το ίδιο ποσό ελέγχου. Επομένως, οι διευθυντές πρέπει να επιλέξουν εκείνες τις εγκαταστάσεις και μεταβλητές που (ένα)are πιθανό να αλλάξει και (β) ένας σημαντικός αντίκτυπος στην επιχείρηση και τη στρατηγική του εάν.