Management-steuerung

Wo Managementsteuerung auferlegt wird, arbeitet sie innerhalb des Rahmens, der durch die Strategie hergestellt wird. Normalerweise werden diese Zielsetzungen (Standards) für Hauptuntersysteme innerhalb der Organisation, wie SBUs ,der Projekte, der Produkte, der Funktionen und der Verantwortlichkeit Mitten hergestellt.

Typische Managementkontrollmaßnahmen schließen ROI, Resteinkommen, Kosten, Produktqualität und so weiter ein. Diese Kontrollmaßnahmen sind im Wesentlichen Summierungen der funktionsfähigen Kontrollmaßnahmen. Korrektur-Maßnahme kann die sehr kleinen oder sehr Hauptänderungen in der Strategie mit einbeziehen.

Funktionsfähige Steuersysteme sind entworfen, um sicherzugehen, daß Alltagstätigkeiten mit hergestellten Plänen und Zielsetzungen gleichbleibend sind. Es konzentriert auf Fälle in einer neuen Periode. Funktionsfähige Steuersysteme werden von den Anforderungen des Managementsteuersystems abgeleitet.

Korrektur-Maßnahme wird genommen, wo Leistung nicht Standards entspricht. Diese Tätigkeit kann Ausbildung mit einbeziehen, Beweggrund, Führung, Disziplin oder Endpunkt.

Die Unterschiede zwischen strategischer und funktionsfähiger Steuerung werden durch Hinweis auf einer allgemeinen Definition der Managementsteuerung hervorgehoben: "Managementsteuerung ist der Satz des Maßes, der Analyse und der Tätigkeit Entscheidungen, die für das fristgerechte Management des fortfahrenden Betriebes eines Prozesses erfordert werden". Dieser Abschnitt bespricht sich in den dargestellten Bezeichnungen.

• Strategische Steuerung erfordert Daten von mehr Quellen. Das typische funktionsfähige Steuerproblem verwendet Daten von sehr wenigen Quellen.
• Strategische Steuerung erfordert mehr Daten von den externen Quellen. Strategische Entscheidungen werden normalerweise hinsichtlich des externen Klimas im Vergleich mit internen funktionierenden Faktoren getroffen.
• Strategische Steuerung werden der Zukunft orientiert. Dieses ist im Gegensatz zu funktionsfähigen Steuerentscheidungen, in denen Steuerdaten sofortige Entscheidungen verursachen, die sofortige Auswirkungen haben.
• Strategische Steuerung wird mehr mit dem Messen der Genauigkeit der Entscheidung Voraussetzung betroffen. Funktionierende Entscheidungen neigen, mit dem quantitativen Wert bestimmter Resultate betroffen zu werden.
• Strategische Steuerstandards basieren auf externen Faktoren. Maßstandards für funktionierende Probleme können hinter Leistung auf ähnlichen Produkten oder durch die ähnlichen Betriebe ziemlich vorbei hergestellt werden, die z.Z. durchgeführt werden.
• Strategische Steuerung beruht auf variablem berichtenabstand. Das typische funktionierende Maß wird mit Betrieben über irgendeinem Zeitabschnitt betroffen: Stücke pro Woche, Profit pro Viertel und dergleichen.

• Strategische Steuermodelle sind- weniger exakt. Dieses ist im Gegensatz zu funktionsfähigen Steuermodellen, die im Allgemeinen im schmalen Gebiet sehr exakt sind-, das, sie anwenden.
• Strategische Steuermodelle sind- weniger formal. Die Modelle, die die Betrachtungen in einem strategischen Steuerproblem regeln, sind- viel intuitiveres folglich weniger formales.
• Die Hauptvariablen in einem strategischen Steuermodell sind- strukturell. In der strategischen Steuerung ist die vollständige Struktur des Problems, wie durch das Modell dargestellt, wahrscheinlich sich zu verändern, nicht gerade die Werte der Parameter.
• Die Schlüsselnotwendigkeit in der Analyse an der strategischen Steuerung ist vorbildliche Flexibilität. Dieses ist im Gegensatz zu funktionierender Steuerung, zu der leistungsfähige quantitative Berechnung normalerweise am wünschenswertesten ist.
• Die Schlüsseltätigkeit in der Managementsteueranalyse ist- alternatives Erzeugung. Dieses ist zu dem funktionsfähigen Steuerproblem unterschiedlich, in dem in vielen Fällen alle Steueralternativen im voraus spezifiziert worden sind. Der Schlüsselanalyse Schritt in den Betrieben ist, genau zu entdecken, was geschah.
• Die Schlüsselfähigkeit, die für Managementsteueranalyse erfordert wird, ist- Kreativität. In der funktionsfähigen Steuerung durch Kontrast, empfing der formale Bericht der Resultate, zum der Ursachen Mittel, denen sie die erforderte Fähigkeit die Fähigkeit, sind technisches, gleichmäßiges statistisches zu tun, Analyse zu entdecken der Daten.

• Das Verhältnis zwischen Tätigkeit und Resultat ist in der strategischen Steuerung schwächer. Dieses überrascht nicht, da der wünschenswerteste Bereich zur Steuerung in den strategischen Problemen - das Klima - der wenige abhängig von direkter Tätigkeit ist.
• Die Schlüsseltätigkeit Variablen in der strategischen Steuerung sind organisatorisch. Im funktionsfähigen Steuerproblem sind technische Faktoren wie Arbeitsniveaus, Produktion Niveaus, Materialauswahl und dergleichen die überwiegenden Steuerniveaus.
• Alternative Tätigkeiten in der strategischen Steuerung sind weniger einfach, im voraus zu wählen. Im strategischen Steuerproblem ist- es möglich, alle möglichen Tätigkeit Antworten zu empfangenen Daten im voraus zu wählen. In einem funktionsfähigen Steuerproblem alle wird wenige Wartemögliche Dose normalerweise vor allen möglichen funktionierenden empfangenen Daten ausgearbeitet.
• Das schlechteste Ausfallen in der strategischen Steuerung läßt eine lohnende Tätigkeitaus. In funktionierender Steuerung sind die typischsten Sünden die der Auslassungen (z.B., Beanstandungen über zu viele Leute beschäftigt, zu viele Defekte und zu viel Warenbestand). Im strategischen Steuerproblem sind- Sünden der Auslassung viel ernster (z.B., bewegend nicht in eine Geschäft Gelegenheit, wenn es sich darstellt und sich nicht nehmen ein bestimmtes Sozialprogramm auf und wenden Betriebsmittel nicht am Treffen an, das auf die beste Art und Weise herausfordert).
• Die Zeit für strategische Steuerung ist länger. Die Periode, in der Steuerung eine Auswirkung hat, ist für strategische Probleme die für funktionierende Probleme länger.
• Das TIMING der strategischen Steuerung ist die orientierten Fälle. Durch Kontrast neigen funktionierende Entscheidungen, auf einer periodischen Grundlage getroffen zu werden, und sie werden normalerweise dementsprechend gemessen.
• Strategische Steuerung hat wenig Wiederholung. Nicht glätten Sie die Struktur ist dieselben wie hinter den Problemen a wie Art, viel weniger die technischen Details. Funktionierende Probleme, über Kontrast, neigen, ihre Struktur zu wiederholen.

• Strategische Steuerung erfordert eine grössere Vielzahl der Datenarten. Funktionierende Steuerprobleme haben gewöhnlich eine kleinere Vielzahl von Daten.
• Der Gesamtdatenbestand erfordert für strategische Steuerung ist kleiner. Andererseits, möglicherweise werden Tausenden Stücke Daten jeder Art für einige von funktionierenden Problemen angefordert (z.B., Lohn- und Gehaltslistevon gleichmäßigem verarbeiten eine kleine Organisation).
• Strategische Steuerdaten sind- angehäuft. Funktionierende Daten werden am ausführlichsten auf Verhandlungniveau verwendet.
• Strategische Steuerdaten sind- weniger genau. Funktionierende Daten müssen im Allgemeinen so genau sein, wie möglich.
• Die wichtigsten strategischen Steuerinformationen sind- strukturell. Anders als die funktionsfähige Steuerung, sind die Werte der technischen Variablen sind nur vom Sekundärwert.
• Der Empfang von Daten zur strategischen Steuerung ist sporadischer. Daten für strategische Probleme werden sporadisch empfangen, während Fälle stattfinden.
• Strategische Steuerdaten sind- durch Computer weniger verarbeitbar. Die strategische Steuerung, das im Klima anstatt innerhalb der Organisation entstehen, sind im Allgemeinen nicht so leicht vorhanden. In den meisten Fällen brauchen solche Daten, nicht automatisiert zu werden. Es deutet an, daß jede mögliche Automatisierung der strategischen Steuerwerkzeuge den wichtigen Schritt des Gefangennehmens notwendig betrachten muß in der maschinenlesbaren Form.
• Die Schlüsselentscheidung in den Informationen zur strategischen Steuerung ist, was zu speichern die Daten. Das Hauptproblem in funktionierendem Steuerinformationssystemdesign ist- das technologische Problem Daten leistungsfähig von gefangennehmen und von zurückholen.

• Katastrophenpläne sind in der strategischen Steuerung weniger möglich. Die vollständige Idee der Katastrophenpläne ist in der strategischen Arena viel schwieriger. Es ist schwieriger, alle möglichen Tätigkeiten vor Zeit in einem strategischen Problem zu erzeugen, weil die Alternativen zu zahlreich und zu kompliziert sind.
• Möglichkeit Planung auszulösen ist in der strategischen Steuerung wichtiger. Wegen dieser Schwierigkeit, wenn man Katastrophenpläne bildet, eine Prüfung von Alternativen wird auszulösen, wenn Sachen nicht entsprechend Plan gehen, viel wichtiger.
• Vorprogrammierte Varianzanalyse ist in der strategischen Steuerung weniger möglich. Zur funktionsfähigen Steuerung konnte ein Modell möglich sein, daß der Computer alle möglichen Varianzanalysen durchführt (in der Buchhaltungrichtung). Zur strategischen Steuerung ist es schwierig technisch und praktisch unmöglich.
• Ein Abweichung Anfrage System ist in der strategischen Steuerung notwendiger. Es scheint wichtig, ein Anfrage System zu haben, das mit dem formalen Planung Modell verbunden wird, mit dem Kombinationen von Abweichungen von den Plänen vom menschlichen Operator erforscht werden können.
• Eine Abweichung Anfrage Sprache ist in der strategischen Steuerung notwendiger. Irgendeine Art der Sprache, in der der Mensch Abweichung Anfragen tun kann, ist im Bereich der strategischen Steuerung in hohem Grade wünschenswert.
• Ein vergrößertes formales Planungswesen in notwendigerem in der strategischen Steuerung. Ein formales Planungswesen sollte mit der beschriebenen worden Abweichung Anfrage Sprache vergrößert werden. Dieses würde das gleiche System ermöglichen, das benutzt wurde, um den wenn man verwendet zu werden Plan zu erzeugen, diesen Plan steuerte und außerdem führen würde zu beiden Mühelosigkeit der zusätzlichen Analyse, hinsichtlich der Übereinstimmung mit dem steuernden Plan.

Die Wirksamkeit einer Organisation ist im größten Teil ein Maß der Wirksamkeit seiner Vorlagenstrategie. Vorwähler der passenden Grundlage für das Festsetzen der organisatorischen Wirksamkeit stellt ein schwieriges Problem für Manager und Forscher dar.

Es gibt keine im Allgemeinen geltenden Konzeptualisierungen, welche die besten Kriterien vorschreiben. Unterschiedliche organisatorische Situationen - betreffend die Leistung der Organisationsstruktur, die Leistung der menschlichen Betriebsmittel der Organisation und die Auswirkung der Tätigkeiten der Organisation - erfordern unterschiedliche Kriterien.

J. Barton Cunningham, nachdem er die relevante Literatur wiederholt hatte, stellte fest, daß sieben Hauptmöglichkeiten des Auswertens der organisatorischen Wirksamkeit bestanden: rationales Zielmodell, Systeme Hilfsmittelmodell, Verwaltungsprozeßmodell, organisatorisches Entwicklung Modell, das verhandelnde Modell.

Die rationalen Zielannäherung Foki auf der Fähigkeit der Organisation, seine Ziele zu erzielen. Die Ziele einer Organisation werden gekennzeichnet, indem man das allgemeine Ziel herstellt entdeckt, Mittel oder Zielsetzungen für seine Vollendung, und einen Satz Tätigkeiten für jedes Zielsetzungen definiert.

Die Organisation wird ausgewertet, indem man die Tätigkeiten vergleicht, die mit denen vollendet werden, die für geplant werden. Diese Kriterien werden durch verschiedene Faktoren festgestellt.

Das Systeme Hilfsmittelmodell analysiert die Fähigkeit der Entscheidungstreffer, um Betriebsmittel unter Notwendigkeiten des verschiedenen Untersystems leistungsfähig zu verteilen. Das Systeme Betriebsmittelmodell definiert die Organisation als Netz der zusammenhängend Untersysteme.

Diese Untersystemnotwendigkeiten können wie eingestuft werden:

• Verhandlungsposition - Fähigkeit der Organisation, sein Klima im Erwerb der knappen und bewerteten Betriebsmittel auszunutzen;
• Fähigkeit der Entscheidungstreffer der Systeme wahrzunehmen und richtig zu deuten, die Realvermögen des externen Klimas;
• Fähigkeit des Systems, einen bestimmten spezifizierten Ausgang zu produzieren;
• Wartung der internen Alltagstätigkeiten;
• Fähigkeit der Organisation, Verhältnisse unter den verschiedenen Untersystemen zu koordinieren;
• Fähigkeit der Organisation, auf das Rückgespräch betreffend ist seine Wirksamkeit im Klima zu reagieren.
• Fähigkeit der Organisation, den Effekt seiner Entscheidungen auszuwerten;
• Fähigkeit der Organisation ' System, seine Ziele zu erreichen.

Jedes organisatorische Problem erfordert eine spezifische Zuteilung von Geldmitteln. Das verhandelnde Modell setzt, daß eine Organisation ein Mitwirkendes ist voraus, manchmal konkurrierend, verteilendes System des Hilfsmittels.

Entscheidungen, Probleme und Ziele sind nützlicher, wenn sie durch eine grössere Anzahl von Leuten geteilt werden. Jeder Entscheidungstreffer verhandelt mit anderen Gruppen um knappe Betriebsmittel, die lebenswichtig sind, wenn man Probleme löst und Ziele trifft.

Das gesamte Resultat ist eine Funktion der bestimmten Strategien, die durch die verschiedenen Entscheidungstreffer in ihren verhandelnden Verhältnissen vorgewählt werden. Dieses Modell mißt die Fähigkeit der Entscheidungstreffer, Betriebsmittel für die Reaktion auf die Probleme zu erreichen und zu benutzen, die zu ihnen wichtig sind.

Jede der Notwendigkeiten der Untersysteme sollte von zwei Schwerpunkten ausgewertet werden: Leistungsfähigkeit und Druck. Leistungsfähigkeit ist eine Anzeige über die Fähigkeit der Organisation, seine Betriebsmittel bei der Reaktion auf die meisten Notwendigkeiten der Untersysteme zu benutzen. Druck ist die Spannung, die durch das System in der Erfüllung oder seiner produziert wird Notwendigkeiten nicht, erfüllend.

Das Verwaltungsprozeßmodell setzt die Fähigkeit eine Produktivität der verschiedenen Verwaltungsprozesse - Beschlußfassung, Planung, Planen und dergleichen - für das Durchführen von von Zielen fest.

Das Verwaltungsprozeßmodell basiert auf dem intuitiven Konzept der erheblichen Vernunft, die die Antriebe, die Antriebe, die Wünsche, die Gefühle, die Notwendigkeiten und die Werte der Einzelpersonen zu den Funktionszielen der Organisation zusammenhängt.

Dieses Modell bewertet Arbeitsfähigkeit der Organisation im Team und die Notwendigkeiten seiner Mitglieder zu passen. Das Modell konzentriert auf sich entwickelnde Praxis zu fördern:

1. verkündendes Interesse und Interesse des Überwachungsverhaltens für Arbeiter;
2. Mannschaftgeist, Gruppe Loyalität und Teamwork unter Arbeitern und zwischen Arbeitern und Management;
3. Vertrauen, Vertrauen und Kommunikation unter Arbeitern und zwischen Arbeitern und Management;
4. mehr Freiheit, zum ihrer eigenen Zielsetzungen einzustellen.

Das Verfahren des Modells versucht, vier Hauptfragen zu beantworten:

1. Wo wir? sind;
2. Wo wir gehen möchten?;
3. Wie wir dort? erhalten;
4. Wie wissen wir, wann wir dort erhalten?

Diese Fragen können in vier Bereiche geteilt werden: Frage man wird mit Diagnose, fragen zwei mit der Einstellung von Zielen betroffen und Pläne, fragen drei mit der Implementierung von Zielen und von Frage vier mit Auswertung.

Dieses Modell wird mit änderndem Glauben, Haltung, Werte betroffen, und Organisationsstrukturen, damit Einzelpersonen sein können, nehmen besser zu den neuen Technologien und zu den Herausforderungen an. Es ist ein Prozeß der Unternehmensführung durch Zielvorgabe im Gegensatz zu Management durch Steuerung.

Die strukturelle Funktionsannäherung prüft die Haltbarkeit und die Flexibilität der Organisationsstruktur auf die Reaktion auf eine Verschiedenartigkeit von Situationen und von Fällen.

Entsprechend diesem Modell benötigen alle Systeme Wartung und Durchgang. Die folgenden Aspekte definieren dieses:

• Sicherheit der Organisation, wie vollständig in Beziehung zu den Sozialkräften in seinem Klima (dieses bezieht auf Fähigkeit, bedrohte Angriffe oder gesundheitsschädliche Konsequenzen von den Tätigkeiten von anderen vorwegzunehmen);
• Stabilität der Instanzenwege und Kommunikation (dieses bezieht sich die auf anhaltende Kapazität der Führung, Zugang zu den Einzelpersonen im System zu steuern und zu haben);
• Stabilität der formlosen Relationen innerhalb der Organisation;
• Durchgang des Politikbildens (dieses bezieht sich die auf Fähigkeit, die Politik nochmals zu prüfen eine fortfahrende Grundlage);
• Homogenität der Aussicht (dieses verweist die Fähigkeit, Mitglieder Organisation Normen und Glauben effektiv zu orientieren).

In die Wirksamkeit der Funktions wird Annäherung Organisation durch die Sozialkonsequenzen seiner Tätigkeiten festgestellt.

Die entscheidende geantwortet zu werden Frage ist: wie gut dienen die Tätigkeiten der Organisation die Notwendigkeiten seiner Klient Gruppen?

Die Schätzung der Wirksamkeit einer Organisation sollte betrachten, ob diese Tätigkeiten Funktion oder Funktionsstörungen im Fulling die Ziele der Organisation sind.

Diese sieben Modelle haben ihre Stärken und Fehler, abhängend nach der organisatorischen Situation, die ausgewertet wird. Die Wahl der Auswertung Annäherung lagert normalerweise auf der organisatorischen Situation schwenkbar, die adressiert werden muß.

Bis 1965 und nicht ungewöhnlich heute zu glätten, hielt herkömmliche Klugheit, daß die Planung und die Steuerung in den Organisationen getrennt werden sollten: "... muß Steuerung Pläne reflektieren; und Planung muß Steuerung vorangehen". 1965 bringen Robert Anthony der Harvard Wirtschaftsschule einen Romanrahmen für die Analyse Planung und Steuerder systeme vor.

Anthonys grundlegende These ist, daß die Planung und die Steuerung so nah in den Organisationen hinsichtlich bilden ihre Trennung bedeutungslos und nicht wünschenswert verbunden werden. Er schlägt vor, bildet sie viel begrifflich und praktischere Richtung, die ähnliche und interwind Planung und Steuertätigkeiten in Systeme der homogenen Eigenschaften zusammen zu verbinden.

Anstelle von zwei Kategorien Planung und Steuerung (eine Praxis noch gestützt durch bestimmte Behörden), schlägt Anthony vor, daß organisatorische Planung und Steuerung in drei Kategorien segmentiert werden:

1. strategische Planung
2. Managementsteuerung
3. Aufgabe (funktionsfähige) Steuerung

Es ist wichtig, Terminologie dieses Anthonys zu merken, ist ein wenig irreführend. Wenn Anthony "strategischePlanung "sagt, bedeutet er "strategische Planung und Steuerung."ähnlich"umfaßt Managementsteuerung "Planung und Steuertätigkeiten.

Entsprechend Anthony:
"strategische Planung ist der Prozeß des Entscheidens auf den Zielen der Organisation und den Strategien für das Erreichen dieser Ziele."

Strategien sind Richtlinien für das Entscheiden der geeigneten Schritte für das Erreichen der Ziele der Organisation. Der wesentliche Unterschied zwischen strategischer Planung und Managementsteuerung ist, daß der strategische Planung Prozeß unsystematisch ist.

Strategische Steuerung tritt in drei Möglichkeiten auf. Erstes, ist strategische Planung selbst eine Form der Steuerung. Zweitenswerden strategische Pläne in Wirklichkeit nicht nur durch ihren Einfluß auf die Managementsteuertätigkeit aber auch durch die Schlüsselentscheidungen betreffend sind Zuteilung von Geldmitteln umgewandelt.

Drittenswährend Erstallung eines Kapitalbudgets Systeme auf Anträge für Betriebsmittel reagieren können, die mit dem geltenden strategischen Plan gleichbleibend sind, kann die Periode zwischen den formalen, kompletten strategische Planung Übungen unvorhergesehene Änderungen im Klima oder in den unerwarteten internen Krisen verursachen.

Anthony sieht Managementplanung an und Steuerung als die Prozesse, durch die(1) organisatorische Zielsetzungen erzielt werden und(2) der Gebrauch von Betriebsmitteln wird wirkungsvoll und leistungsfähig gebildet.

"Managementsteuerung ist der Prozeß, durch den Manager andere Mitglieder der Organisation beeinflussen, um die Strategien der Organisation einzuführen."

Managementsteuerentscheidungen werden innerhalb der Anleitung getroffen, die durch strategische Planung hergestellt wird. Managementsteuerung ist ein systematischer Prozeß. Sie wird von den Managern auf allen Niveaus getan; sie wird auf regelmäßiger Grundlage getan; sie bezieht die vollständige Organisation mit ein; und sie bezieht eine große Menge persönliche Interaktion und verhältnismäßig weniger Urteil mit ein.

Es gibt zwei ein wenig unterschiedliche Arten Managementsteuertätigkeiten:(1) die Managementsteuerung der funktionierenden Tätigkeitenund(2) die Steuerung der funktionsfähigen Projekte.